Comment réussir un changement ?

Inspiré de HBR France - J. Battilana et T. Casciaro

Changer : perdre un existant connu pour un avenir incertain justifié par un progrès. D. Autissier et JM. Moutot

Redressement projet

"Une analyse réellement différente et profonde est celle qui permet de voir comment un système est responsable de ses propres comportements." Donella Meadows

L'influence de la société

"L'identité se morcelle quand le corps social qui l'enveloppe devient lui-même incohérent, quand les liens se diluent et quand les événements perdent leur sens et ne veulent plus rien dire. Boris Cyrulnik

Agilité : Sport - Entreprise

"Rien, ici-bas, n'est plus souple, moins résistant que l'eau, poutant il est n'est rien qui vienne mieux à bout du dur et du fort." Lao-Tseu

Lien entre le PMBOK et SCRUM

"La confiance est le ciment invisible qui conduit une équipe à gagner." Bud Wilkinson

L'humain : Etre de coopération et d'imagination

Selon Yuval Noah Harari, les trois grandes révolutions qui ont marqué l'histoire de notre espèce sont :

• La révolution cognitive - C'est le moment où nous sommes devenus intelligents. Pourquoi? On ne sait pas très bien. Ce qui est certain, c'est qu'il y a 70.000 ans, Sapiens a commencé à avoir des comportements plus ingénieux (langage, coopération)
• La révolution agricole - Quand de la chasse et la cueillette, on est passé à l'agriculture, il y a 11.000 ans. C'est, selon Harari, le moment où l'on a commencé à faire de la nature ce qu'on voulait.
• La révolution scientifique - Quand, il y a 500 ans, Sapiens a commencé à devenir dangereux pour la planète et pour nous-mêmes. 

(extrait d'un acrticle de http://www.huffingtonpost.fr/)

Nous sommes des êtres de coopération et de sens. Malheureusement, certains en ont profité à nos dépens (ex: Hitler). 
Pourtant aujourd'hui, la société (politique, education et entreprise) en quête de performance financière sans limite nous possent à l'individualisme par la compétition.

"La confiance est le ciment invisible qui conduit une équipe à gagner." Bud Wilkinson

Différence entre discussion et réflexion collective

"Etre citoyen, ce n'est pas vivre en société, c'est changer la société." Augusto Boal

Planning Poker et les biais cognitifs des groupes

Le planning poker est une façon ludique de produire des estimations sur la complexité de

fonctionnalités à développer.

- Les participants s'installent autour d'une table, placés de façon que tout le monde puisse se voir.

- Le responsable de produit explique à l'équipe un scénario utilisateur.

- Les participants posent des questions au responsable de produit, discutent du périmètre du scénario,

évoquent les conditions de satisfaction qui permettront de le considérer comme "terminé".

- Chacun des participants évalue la complexité de ce scénario, choisit la carte qui correspond à son

estimation et la dépose, face vers le bas, sur la table devant lui.

- Au signal du facilitateur, les cartes sont retournées en même temps.

- S'il n'y a pas unanimité, la discussion reprend.

- On répète le processus d'estimation jusqu'à l'obtention de l'unanimité.

(source : Wikipédia)

"Aucune bonne décision n'a jamais été prise à l'unanimité." David Fincher

Le moral d'une équipe : condition de succès !

"Les systèmes économiques qui négligent les facteurs moraux et les sentiments sont comme des statues de cire : ils ont l'air vivants et pourtant il leur manque la vie de l'être en chair et en os." Gandhi

En manque d'inspiration !

"Nous gagnerions plus de nous laisser voir tels que nous sommes, que d'essayer de paraître ce que nous ne sommes pas." La Rochefoucauld

La loi de la variété requise

"Je tiens pour impossible de connaître les parties en tant que parties sans connaître le tout, mais je tiens pour non moins impossible de connaître le tout sans connaître singulièrement les parties." Blaise Pascal

VICA / Projet Complexe : C'est moins complexe que c'est compliqué

NB : J’ai remplacé volontairement le terme « Complexe » par « Compliqué » dans l’acronyme VICA car la complexité englobe la volatilité, l’incertitude et l’ambiguïté.

« Tout phénomène complexe dans un environnement complexe ne peut atteindre son but que par le feed-back. » Christophe André 

Frise Gestion de projet et Théorie des organisations

-Extrait de ma thèse professionnelle -

"Juger, c'est ne pas comprendre." André Malraux

Pourquoi vos collaborateurs font ce qu'ils font ?

Contraintes : l’un des éléments du contexte des collaborateurs, ce qu’ils doivent affronter pour résoudre leurs problèmes. Peuvent-être des éléments ou d’autres collaborateurs. Ne sont jamais figées une fois pour toutes. S’opposent aux ressources.

Ressources : l’un des éléments du contexte des collaborateurs, ce qu’ils peuvent mobiliser pour résoudre leurs problèmes qu’ils cherchent à résoudre. Peuvent-être des éléments matériels (règles et procédures) ou d’autres collaborateurs. Ne sont jamais figées une fois pour toutes. S’opposent aux contraintes.

Rationalité limitée : Calcul (conscient ou inconscient) effectué par un collaborateur dans un contexte donnée pour trouver une solution acceptable pour lui. S’oppose à la rationalité absolue qui suppose l’existence d’une seule bonne solution.

Problème à résoudre : C’est-à-dire ce qu’un collaborateur cherche à atteindre dans le contexte où il se trouve (différent de la tâche ou de la mission).

Opportunité : Transformer une contrainte en opportunité.

(définitions proposées par François Dupuy)

"Les hommes se distinguent par ce qu'ils montrent et se ressemblent par ce qu'ils cachent." Paul Valéry

Les mesures et les comportements

- inspiré par "Les stratégies absurdes" de Maya Beauvallet -

"C'est la façon dont une équipe joue comme un tout qui détermine son succès. Vous pouvez avoir les meilleurs étoiles individuelles du monde, mais si elles ne jouent pas ensemble, le club ne vaudra pas un centime." Babe Ruth

Comment appréhender un contexte imprévisible ? (suite)

Sur mon dernier billet, je vous ai présenté les 5 principes d'Hervé Sérieyx pour appréhender un monde incertain, mais comment les traduire en action ? Sur ce billet, je vous fais quelques propositions.

Si vous souhaitez proposer d'autres éléments, je vous invite à laisser un commentaire.

"La plus grande difficulté au monde n'est pas de faire accepter aux gens les idées nouvelles, mais de leur faire oublier les anciennes." John Keynes

Comment appréhender un contexte imprévisible ?

"Les problèmes d'aujourd'hui viennent des solutions d'hier." Peter Senge

Connaissez-vous vraiment vos collaborateurs ?

- #Workout Jurgen Appelo - 

Pour manager efficacement, il faut connaitre (Passé – Présent – Futur) vos collaborateurs  et développer une certaine proximité (mentale vs géographique et/ou temporelle).

L’outil « Personal Map » permet de tester vos connaissances et par la suite, de combler vos manques.

"L'homme est un être culturel par nature parce qu'il est un être naturel par culture." Edgar Morin

Accélération : Préservez votre santé mentale

Inspiré de H. Rosa

"Quelqu'un qui commence une carrière chez Microsoft n'a pas la moindre idée d'où elle se finira. Quelqu'un qui la commençait chez Ford ou chez Renault pouvait être à peu près certain qu'elle se finirait au même endroit." Daniel Cohen

Une DSI Alignée et Libérée. Pourquoi pas ?

Pour répondre aux enjeux complexes (ex : faire plus avec moins) d'une DSI, pourquoi ne pas essayer une organisation "libérée" ?

Dans ce billet, je vous propose le début d'un modèle d'organisation mais c'est à vos collaborateurs de trouver leur chemin et à vous de les accompagner.

Mini-usines :

•       Chaque « Mini-usine » doit avoir une raison d’être (mission) et être redevable à au moins un client

•       Les collaborateurs des « Mini-usines » devront définir leurs règles du jeux et les signer (librement consenties). Il s’agit de définir ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas dans leurs relations, et quelles sanctions seront appliquées en cas de non-observation de ces règles

•       Les règles du jeu servent de constitution pour la « Mini-usine »; Elles pourront évoluer en fonction des besoins.

•       Les collaborateurs devront élire leur Leader

•       Il est préconisé de limiter à 9 collaborateurs la taille des « Mini-usines ». Dans le cas contraire, la « Mini-usine » pourra être divisée en zone.

•       Un collaborateur pourra prendre en charge plusieurs compétences

Principes d’efficacité des Mini-usines

Les collaborateurs (modèle de Patrick Lencioni) :

•       Se font mutuellement confiance,

•       Débattent ouvertement de leurs idées,

•       S’engagent à mettre en œuvre leurs décisions et leurs plans d’actions,

•       Se tiennent mutuellement responsables de la mise en œuvre de ces plans,

•       Se concentrent sur l’atteinte de résultats collectifs.

Réseaux de compétence :

•       Les collaborateurs exerçants les mêmes compétences au sein des différentes « Mini-usines » seront regroupés en réseau de compétence.

•       Ces réseaux de compétence servent à échanger sur les pratiques de la compétence et d’entre-aide entre les membres.

•       Les membres de chaque réseau pourront élire un Leader pour animer le réseau

•       La fonction de Leader est une compétence particulière

"Quand les gens sont bien informés, on peut les laisser se gouverner eux-mêmes." Thomas Jefferson