Si demain vous deveniez le Directeur commercial de votre société …

Quelles actions réaliseriez-vous pour augmenter le Chiffre d'Affaires de 10% ?


J’aimerais faire avec vous une séance de e-brainstorming (remue-méninges par Internet) en répondant à cette question. Mettez-vous dans la peau du Directeur commercial de votre société et demandez-vous quelles seraient vos actions pour développer le CA dans les 12 prochains mois.


Le principe est de récolter un maximum d’idées grâce à votre créativité. Je vous demande seulement de laisser libre cours à votre imagination sans critiquer les idées des autres et éventuellement de rebondir sur des idées déjà énoncées afin de les approfondir.


Merci par avance de votre participation à tous.


PS : ces idées pourront servir à tout le monde alors à vos claviers !


« La créativité autorise chacun à commettre des erreurs. L’Art, c’est de savoir lesquelles garder. » Scott Adams

3 commentaires:

Alain BERTRANDE a dit…

Bonjour,

Ma réponse sera "brute de fonderie" n'ayant pas d'incations suffisantes pour aller dans le détail.

Aussi, votre question "Quelles actions réaliseriez-vous pour augmenter le Chiffre d'Affaires de 10% ?" relève DE LA POLITIQUE DE L'ESPOIR pour toute entreprise qui pose son développement en ces termes.

Ma suggestion : management par objectif

Il faut s'efforcer de rationnaliser ce qui est supposé appartenir à l'irrationnel.

Le postulat de base est simple. En matière de force commerciale, au lieu de raisonner en termes d'objectifs de résultats, on raisonnera en termes d'objectifs d'efforts. En cliar, les objectifs de résultats doivent être traduits en objectifs d'actions à réaliser (nombre de visites), sur une cible donnée (orientation), avec un taux de réussite souhaité (qualité). Grâce à trois indicateurs prédéfinis, l'activité commerciale peut faire l'objet d'un suivi en temps réel.

Cette transformation des résultats escomptés en efforts à accomplir pallie les difficultés de pilotage liées au décalage entre l'effort et le résultat.

Démonstration: sachant qu'un chiffre d'affaires à réaliser de 100 passe par la remise de 3 propositions d'un montant total de 300, et que celles-ci supposent 9 rendez-vous d'analyse des besoins de clients; à raison de 7 appels téléphoniques pour décrocher un rendez-vous, il faudra 63 coups de téléphone pour recueillir une proposition signée...

Avantage du système: cet objectif d'effort permet ensuite un suivi en temps réel et un pilotage au jour le jour. Bien sûr, chiffres et démarches peuvent varier considérablement d'un secteur ou d'une situation à l'autre. Mais, grâce à un schéma d'analyse fondé sur des comparaisons croisées, on détermine si le processus est (ou non) en anomalie. On cherche ensuite à optimiser la performance en agissant sur trois leviers : amélioration du quantitatif, amélioration du mix produit-client et/ou amélioration du discours commercial. Un schéma déjà familier à beaucoup de managers, mais pas forcément toujours appliqué avec rigueur dans leur pratique quotidienne...

Encore faut-il avoir analysé les compétences des commerciaux. Je propose une grille à trois entrées : connaissance-motivation-aptitude. La performance du vendeur ne pourra en effet s'améliorer s'il ne sait pas, s'il n'est pas capable ou s'il n'a pas envie. Il faudra donc, selon les cas, évaluer les connaissances, mesurer les aptitudes et/ou développer la motivation. Là encore je propose d'utiliser des outils commel'autoanlayse de la performance, du ciblage du client ou du discours commercial, qui permettent de démystifier la trop fameuse intuition du vendeur. La performance peut alors être mesurée et normalisée, ce qui évite le recours à un système de contrôle draconien. le programme sera en effet géré grâce à un suivi attentif des anomalies de performances, que celles-ci soient positives ou négatives.

Grâce à un ebatterie de critères - nombre de clients actifs, fréquence de visites, conditions commerciales, niveaux de remises, délais de règlements, rapidité des réponses, chiffre d'affaires par client..., le management par objectifs permet ainsi d'aboutir à une véritable modélisation des pratiques performantes. En cas d'anomalie de la performance, on mettra sur pied un plan d'action spécial, en vertu du principe selon lequel "ce qui est globalement vrai est individuellement faux". Le modèle défini permettra également de développer des programmes d'échange des pratiques les plus performantes, traduites en fiches-modèles distribuées aux forces de vente.

Alain BERTRANDE

Fabrice Thomas a dit…
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Fabrice Thomas a dit…

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