Restons optimiste


"Le type qui a inventé le roue était un idiot. Celui qui a inventé les trois autres était un génie."  Sid Caesar

*** Bonne année 2013 ***

Vous faites partie de quelle entreprise ?


En parcourant les cours de management de mon fil aîné, j'ai lu la définition de "Entreprise". Pour résumer, voici ce qui en est proposé : une entreprise est une organisation dont les membres qui la composent, travaillent pour atteindre un objectif commun.

Jusque là rien d’extraordinaire mais cette définition me posait quelques interrogations. Travaillons-nous vraiment ensemble à l’atteinte d’un objectif commun ou travaillons-nous pour autre chose ?

Pour essayer de répondre à cette question, je suis allé consulter Wikipedia. J’y ai trouvé des éléments de réponse grâce à ces deux définitions du terme :

- Une entreprise est une unité institutionnelle, mue par un projet décliné en stratégie et/ou en politiques et plans d'action, dans le but de produire et de fournir des biens ou des services à destination d'un ensemble de clients ou usagers. Pour ce faire elle s'organise, fait appel, mobilise et consomme des ressources (matérielles, humaines, financières, immatérielles et informationnelles).

- L’entreprise -vue comme une organisation- se définit comme « l'ensemble de moyens structurés, constituant une unité de coordination, ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continu, en vue d'atteindre un ensemble d'objectifs partagés par l'ensemble de ses membres (salariés, dirigeants, actionnaires...). »

Dans la première définition, l’entreprise consomme des ressources et essaie de les mobiliser pour atteindre son objectif. Ici, nous sommes typiquement dans un contexte de la carotte ou du bâton. Le salariés travaillent pour une prime, une augmentation, une promotion ou tout simplement pour leur salaire.

Avec la deuxième définition, nous changeons de philosophie. Les objectifs sont partagés par les salariés, les dirigeants et les actionnaires. Cette philosophie correspond à des entreprises d’un autre type comme Favi (sous-traitant de l’industrie automobile), W. L. Gore & Associates (à l’origine Gore-tex) ou Google. Malgré la crise actuelle, ces entreprises ont d’excellents résultats. Par exemple chez Favi, les leaders sont cooptés et la solidarité interne est développée comme la promotion des idées et la proximité avec les clients.

Et vous, vous appartenez à quel type d’entreprise ?

Cas d'une entreprise dont l'objectif est partagé. Dans le cas contraire, les flèches sont inversées et elles s'éloignent de l'objectif.


“L’homme est bon, il faut lui faire confiance, tout le monde a le même but, satisfaire le client, et chacun doit être traité de la même façon.” Domnique Verlant Dirigeant de Favi

Les trois dimensions d’un SLA



Un SLA (Service Level Agreement) est une convention (ou contrat) de service entre un fournisseur et un client. Ce document permet de définir les attentes des deux parties sur le contenu de la prestation. Pour une DSI, nous remplacerons le client par l’utilisateur et le fournisseur par la DSI.

Avant d’entreprendre cette démarche pour les services informatiques, il convient de prendre en compte ces trois dimensions :
- L’utilisateur,
- Le besoin,
- Le coût.



Il ne s’agit pas de réaliser un document de plus mais d’avoir une démarche de proposition de valeur pour ses utilisateurs. Les trois questions de base sont :
- Quels utilisateurs ?
- Quels besoins de service pour quel niveau ?
- Et pour quels coûts associés ?

Tous les utilisateurs ne sont pas égaux et leurs besoins de service peuvent varier. De plus, en fonction du niveau de service, le coût ne sera pas le même. La réponse à ces questions dépend de votre contexte.
En balayant ces trois dimensions avec vos utilisateurs, vous aurez de grandes chances d’apporter le bon service, au bon groupe d’utilisateur et au bon prix sans qu’il y ait d’ambiguïté.  

"Penser est facile, Agir est difficile. Mais agir en accord avec les pensées d'un autre est plus difficile que tout." Goethe

Les programmeurs sont-ils en voie de disparition ?


Il y a plus de 10 ans, je me disais qu’il n’y aurait plus de programmeur dans les entreprises en dehors des sociétés éditrices de logiciel. Eh bien, je me suis trompé car il reste en effet quelques dinosaures pour développer quelques applications spécifiques autour des progiciels et autres ERP (Enterprise Ressource Planning). Selon l’organisme DARES (ministère de l’emploi), 45% des informaticiens (tous métiers confondus) en France travaillent au sein des sociétés de service informatique.

Depuis quelques années, une autre menace pèse sur les développeurs. Cette menace est la mondialisation et, en particulier, le secteur de l’Asie. En 2003, les universités indiennes formaient 350 000 ingénieurs par an et depuis ce chiffre a dû augmenter.
En France, le salaire moyen d’un informaticien ingénieur est supérieur 3000 euros net mensuel (soit environ 50 000 euros brut annuel). Pour le même résultat, un indien coûtera 10 000 euros par an. Les développeurs ont vraiment de quoi se faire des cheveux blancs.

Pour contrecarrer cette évolution, la formation des développeurs est peut être la solution.
Le week-end dernier, une école d’ingénieurs en informatique organisait ses portes ouvertes. Au cours de la visite, j’ai été frappé par deux choses : d’une part les étudiants présents étaient des passionnés (des geeks) et d’autre part, l'apprentissage de l'informatique se faisait sans professeur. L’enseignement est réalisé sur la base de problèmes à résoudre et les étudiants sont accompagnés par leurs aînés.

Le "futur" du métier de développeur en France, comme dans les autres pays occidentaux, passera certainement par le développement de ces trois caractéristiques : la passion, la réflexion et le travail en équipe.
Etonnamment, nous retrouvons ces mêmes caractéristiques dans le monde du logiciel libre. Le développeur de demain sera « Libre ».

« Mesurer la progression du développement d’un logiciel à l’aune de ses lignes de code revient à mesurer la progression de la construction d’un avion à l’aune de son poids. » Bill Gates

Les organigrammes sont dépassés !

Les organigrammes classiques sont dépassés par les nouveaux modes d'organisation (hiérarchie latérale)  et le développement du travail en réseau. Nous devons repenser la représentation de nos organisations. Les organigrammes sont obsolètes mais ils ne sont pas morts car nous avons toujours besoin de nous situer dans une entreprise.

Dans le schéma ci-dessous, je vous propose un organigramme sous la forme d'une ruche (ouvrière :-)).

Schéma réalisé avec adobe ideas sur ipad

"Il ne faut jamais laisser vivre trop longtemps un organigramme." Jacques Attali

Applications Mobiles - Livre blanc

Le mobile commerce (m-Commerce) c'est pour maintenant. Demain, il sera déjà trop tard.

Je vous invite à consulter le livre blanc "Application Mobiles : Opportunité - Usages - Méthodologie" de la société Ippon Technologie pour comprendre les enjeux des applications mobiles pour les entreprises.


"Celui qui patiente sera récompensé par les restes laissés par ceux qui n'ont pu attendre." Abraham Lincoln

Du Triangle au Quadrilatère

Dans le domaine de l'informatique, nous avons l'habitude de représenter les contraintes d'un projet (exigences, coût et délai) sous la forme d'un triangle. Ici, je vous propose une vision dynamique de cette représentation sous la forme de deux quadrilatères.



Légende :
E : Exigences       E' : Exigences réalisées
C : Coût estimé   C' : Coût réel
D : Délai estimé   D' : Délai réel

"La théorie, c'est quand on sait tout et que rien ne fonctionne. La pratique, c'est quand tout fonctionne et que  personne ne sait pourquoi. Ici, nous avons réuni théorie et pratique : rien ne fonctionne ... et personne ne sait pourquoi !" Albert Einstein

Les 5 forces qui influencent une DSI



"L’essence de la stratégie est le choix d'accomplir ses activités d'une manière différente de celle de ses concurrents." Mickaël Porter



Changer de vision sur l’échec

En deux semaines, je suis tombé par hasard sur deux initiatives pour changer les mentalités à propos de l’échec en France. Je ne sais pas si la peur de l’échec est liée à notre culture mais elle est un frein à la prise de risques et un manque d’engagement sur des projets.

"The failcon" sont des conférences pendant lesquelles des personnes expliquent leur(s) échec(s) et la façon dont ils envisagent de rebondir vers le succès.

« Grandeurs et misères des stars du Net » de Capucine Graby et Marc Simoncini :
Dans ce livre, six patrons français de sociétés ayant généré de grandes réussites nous livrent leur vision de l’envers du décor de leur réussite. Avant de connaître le succès dans les affaires, ils sont passés par des échecs (parfois retentissants)...


« L’échec est le fondement de la réussite. » Lao-Tseu

Le management OpenSource


En parcourant le magazine Management d'Octobre, j'ai découvert un article sur Red Hat et sa manière de gérer ses équipes mais également la communauté (les bénévoles). Je vous invite à lire cet article qui pourrait vous donner des idées. Les points essentiels de leur management sont :
  • l'autonomie : les développeurs peuvent chosir de travailler chez eux
  • l'écoute : une "mailing list" permet de faire remonter les doléances à la direction
  • la séduction : Red Hat va jusqu'à adapter ses projets pour attirer les codeurs bénévoles
  • le respect : des bénévoles "maltraités" pourraient partir, voir créer un projet concurrent.
Quand je vois la qualité des logiciels OpenSource, je me dis qu’il y a sûrement des enseignements à apprendre des organisations qui les développent. Ces logiciels sont pourtant développés par des équipés mixtes (interne et externe), de cultures différentes, éloignées géographiquement et avec des niveaux de compétences différentes. Il serait certainement très intéressant de comparer le type de management classique et celui-ci de l’OpenSource sur le développement d’un logiciel en mesurant la qualité du produit fini, la durée du projet et le coût.
Par exemple pour constituer l’équipe, nous serions déjà sur des modes opposés. D’un côté, le manager sélectionnerait ses meilleurs éléments et de l’autre, une personne de l’équipe devrait vendre l’idée à ses collègues pour qu’ils adhèrent librement au projet.

En attendant de voir un jour ce type de comparaison, nous pouvons toujours les étudier et en tirer des enseignements pour les appliquer ailleurs.



« La vie est courte et les réunions peuvent être longues. Ne gâchez pas votre vie. » Jo Owen

L'organisation matricielle expliquée.



Une organisation matricielle est un type d'organisation où des personnes sont regroupées en fonction de compétences communes ; elles sont affectées sur des structures transverses pour réaliser un projet, un produit, etc.

L'organisation matricielle est souvent représentée par une matrice bidimensionnelle avec une dépendance hiérarchique et une dépendance fonctionnelle.

Ce type d'organisation n'est pas toujours aisé à comprendre et à faire fonctionner car nous avons deux dépendances et donc deux responsables (qui s'occupe de quoi, pour quel objectif). Et pourtant, nous avons été élevés sur modèle.

Oui, vous m'avez bien compris. Pendant notre enfance, nous avons été élevés sur un modèle matriciel avec nos deux parents. Pour autant, ce n'est pas toujours une réussite. A mon sens, pour offrir un bon environnement de développement à nos enfants, il faudrait :

D'une part que les parents partagent une vision et des valeurs communes pour l’éducation de leurs enfants. En effet, si ces conditions de base ne sont pas présentes, il y aura plus souvent des conflits au détriment des enfants que de compromis et d'accord.

L'autre point important, c'est une répartition claire des tâches et des responsabilités des parents pour éviter les failles du système bicéphale. Dans le cas contraire, les enfants pourraient s'y engouffrer avec plaisirs.

Alors pourquoi avons-nous toujours du mal avec ce type de modèle ? Pour les même raisons que certains parents :
·             Visions et valeurs différentes entre les managers
·             Responsabilités mal définies entre les managers
·             Pas assez de bon sens


Et enfin pour que l'ensemble fonctionne, il faut des enfants modèles :-)

« Beaucoup de gens cherchent plus à garder leur travail qu’à faire du bon travail. Si vous faites partie de la première catégorie, votre vie n’a pas de sens. Si vous appartenez à la seconde, continuez ! » George Lois

Apple est mûr, je vous laisse deviner la suite ...


Apple est une société formidable et innovante. Il est difficile de la ranger dans un secteur d’activité car ces dernières années, elle est devenue incontournable sur plusieurs marchés : téléphonie mobile, ordinateurs (et tablettes), plateformes applicatives et distributeurs numériques (musiques, livres, vidéo).

- Apple est certainement la société la plus rentable dans l’industrie du PC,
- Apple est devenu le leader de la vente de musique en quelques années,
- Apple avec l’Iphone génère 48% des profits du secteur de la téléphonie portable,
- Apple avec l’App Store est devenu le premier distributeur de logiciels.

Cette société a su réinventer certains secteurs pour en devenir le leader mais aujourd’hui, elle nous montre quelques signes d’essoufflement ou un manque d’inspiration.

Le premier évènement significatif et sûrement déclenchant est la disparition de son visionnaire Steve Job.
Puis, nous avons des procès contre un de ses concurrents (et fournisseur : le ver est-il dans le fruit ?) pour protéger ses innovations. En général, si vous allez en justice, la situation est perdante-perdante même si un gain est obtenu à l’issue du procès. Quand on protège ses acquis, on travaille moins sur son avenir.
Et enfin, la sortie de l’iphone 5 ne ressemble pas à une révolution. Certes, l'Iphone 5 apporte des améliorations (taille et poids) mais elles restent mineures (dommage pour ses 5 bougies !).

 « Apple : nous, c’est la pomme ; vous, c’est la poire. » Canal+ / Les guignols 

Personnaliser ses propos


La rentrée est souvent l’occasion de réunir ses troupes pour repréciser les objectifs, la stratégie de l’entreprise et de son service. Malheureusement, nous manquons souvent d’inspiration et nos discours restent banals, sans caractère. Pour vous aider à être plus créatif, vous pouvez vous inspirer de votre vie personnelle qui regorge d’anecdotes pouvant servir à personnaliser vos propos.

Prenons l’exemple d’une réunion où je souhaite montrer l’intérêt du travail d’équipe. Je pourrais introduire cette réunion par cette présentation :

Avant de commercer notre réunion, j’aimerais vous raconter comment mes enfants ont décrit mon travail à leurs professeurs ou à leur maitre, à la rentrée:
- Le premier a dit que j’étais directeur – c’est vrai mais cela ne veut rien dire,
- Le second a dit que j’étais informaticien – c’est mieux mais cela reste trop général,
- Le troisième a dit que je travaillais dans la distribution de médicaments - ce n’est pas faux mais il ne précise pas ma fonction.

Mes trois enfants ont chacun raison mais ils n’ont pas la bonne réponse. Ils ont chacun leur caractère et leur façon de voir les choses ce qui explique des réponses différentes. En revanche à trois, ils ont la bonne réponse car je suis directeur informatique dans une société de distribution de médicaments.

Nous sommes comme nos enfants. Nous sommes tous différents et avons des perceptions différentes des choses qui nous entourent. Nous avons rarement la bonne réponse individuellement mais ensemble nous l’avons sûrement.

Il suffit parfois de prendre un peu de recul et de d'ajouter une anecdote personnelle pour toucher ses collaborateurs.  

"Voir ce qui est sous votre nez exige une lutte de tous les instants." George Orwell

Etre dans les nuages ou pas !



Le Cloud possède beaucoup d’avantages pour les entreprises, comme la réduction des coûts d’une infrastructure. Aujourd'hui, en moyenne, 70% du budget d'une DSI est consacré à la maintenance de son infrastructure au sens large, comprenant les applicatifs et les matériels. Nous pouvons également ajouter que 50% des pannes informatiques proviennent des mises à jour de ces infrastructures. Le Cloud peut être une alternative pour améliorer ces chiffres.
Par contre, il n’est pas toujours évident de sauter le pas. Le risque de passer d’une infrastructure interne vers une infrastructure externe pose le problème de la sécurité mais ce n’est pas le seul critère.

Comme les nouveaux produits ou services, il faut le temps de l’adoption. Changer d’orientation est stressant pour les DSI car il y a trop d’incertitude et dans le cas du Cloud, peut être pas assez de retours d’expérience. Quand le DSI fait un choix d’investissement (même si la décision est collégiale), le DSI sera le seul responsable en cas de problème. Tout le monde le critiquera au moindre problème. Et le Cloud n’échappe pas à cette règle. Le syndrome d’IBM « personne ne vous reprochera d’avoir acheté IBM » (1) est toujours d’actualité quand il s’agit d’investissement. Les DSI s’orientent plus facilement sur des choix éprouvés et éventuellement moins performants mais surtout moins risqués et innovants.

Beaucoup de sociétés se justifient de ne pas aller sur le Cloud pour des raisons de « Sécurité ». Insister sur la sécurité des données, c'est un argument facile pour éviter « d'être dans les nuages ».

A mon avis, la sécurité représente le cœur du métier de ces entreprises du Cloud. Si les données ne sont pas sécurisées, il n'y a pas de service. Ce serait comme acheter une voiture sans frein... La sécurité fait partie intégrante du Cloud.

En revanche, avant de passer au Cloud, il faudra veiller aux facilités pour passer d'un nuage à un autre (comme pour les opérateurs téléphoniques) ; d'une part, parce que les entreprises ne sont pas éternelles et d'autre part, pour garder un pouvoir de négociation vis-à-vis des entreprises qui proposent ce type de service.

« Un bureau est un lieu d’où il est dangereux d’observer le monde. » John Le Carré

(1) « nobody ever got fired for choosing Big Blue » 

Fausse bonne et vraie solution - RePeGlio

Lettre Mensuelle de septembre - Société RePeGlio :

Après tant d’années,  ni Java, ni EGL, ni PHP n’ont réussi à remplacer *valablement* la plateforme IBM i et son langage phare le RPG. Selon nous, l’explication tient à la nature même des applications de gestion.

En effet, contrairement à une idée reçue, ce n’est pas à cause du RPG que le programme dirige les transactions.

Afin d’y voir clair, nous avons choisi un exemple d’application de gestion typiquement Back Office qui a le mérite d’être connu de tout le monde.  En effet, les distributeurs de billets ont pour fonction de remplacer une application de gestion Back Office jadis effectuée par un employé de banque derrière son guichet à la demande du client. Le distributeur automatise la remise des billets avec mise à jour du compte bancaire du client.

Nous remarquons que l’utilisateur doit suivre scrupuleusement les instructions une à une à mesure qu’elles s’affichent à l’écran  en trois grandes étapes:

1) Insérer la carte et saisir le code

2) Entrer le montant souhaité

3) Retirer la carte puis les billets

Le fait que le programme dirige la transaction et non l’utilisateur, n’est pas dû à la technologie RPG sous-jacente, mais à la nature même du traitement. En effet, si l’utilisateur pouvait gérer la cinématique du traitement à sa guise, il lui serait possible de tirer les billets de suite sans insérer de carte, ce qui plairait aux clients, mais nos amis banquiers pourraient diversement apprécier ce genre de nouveauté. L’informatique de gestion persistante ménage les deux parties : c’est pourquoi des millions de distributeurs de billets de centaines de pays fonctionnent tous de la même manière.

Bien entendu le distributeur de billets dispose de nombreux boutons tout autour. Simplement si le client s’amuse avec comme un jeu vidéo, non seulement il n’obtient pas ses billets, mais la machine pourrait même avaler sa carte. L’informatique de gestion persistante dirigée par programme dite « program driven » diffère fondamentalement de l’informatique dirigée par l’utilisateur dite « event driven ».

80% de l’informatique de gestion est persistante par nature et il serait faux de croire que cette persistance est due au couple IBMi+RPG. Bien entendu, PHP ou EGL savent gérer la persistance et le multi-utilisateur, mais par exception, à la charge du développeur, moyennant divers mécanismes.

Pour prendre un exemple similaire, un plongeur en scaphandre autonome nage avec autant d’aisance qu’un poisson. Cependant, il y a très peu de maisons sous la mer alors que les océans occupent 80% de la surface du globe alors même que les océans devraient détenir 80% des ressources de la planète. La raison est que pour vivre sous l’eau,  il faut pouvoir respirer de l’eau de façon native. Pour faire de l’informatique de gestion Back Office persistante en environnement multi-utilisateurs, il faut un système propriétaire qui a été créé dès l’origine pour ce type d’environnement.

L’équation à résoudre pour EGL ou PHP relativement à 80% de l’informatique de gestion persistante est la suivante : faire avec « divers mécanismes » aussi bien que l’IBMi+RPG  conçu dès l’origine avec : une base de données intégrée + un espace adressable unique + une architecture orientée objet + une gestion des travaux + une indépendance de l’interface machine,  le tout étant intégré. Comme le dit le célèbre expert IBM i Aaron Bartell : « N’oublions pas que les clients avaient choisi l’AS/400 pour trois raisons : premièrement pour l’intégration, deuxièmement pour l’intégration, troisièmement pour l’intégration. » Les divers mécanismes de substitution à la charge du développeur chers à EGL ou PHP ressemblent à du bricolage au coup par coup par comparaison.

Par contre 20% de l’informatique de gestion Front Office est par nature gérée par l’utilisateur qui navigue en fonction de ses envies du moment. Comme exemple connu nous avons les boutiques en ligne où l’utilisateur choisit les articles et remplit son panier. Techniquement, le panier en question est un fichier temporaire stocké dans la mémoire locale du navigateur lui-même et non sur le serveur. Il est facile de s’en assurer : il suffit de vider la mémoire du navigateur pour vider du même coup le panier en question.

Le Back Office de gestion multi-utilisateur se fait sentir lorsque vient le moment de payer la facture des achats en ligne avec la carte bancaire. Là, il n’est plus question de flâner au hasard des pages. Il faut obéir aux instructions une étape après l’autre. Nous entrons alors dans l’univers sous contrôle de la persistance multi-utilisateur dirigée par programme : il faut alors rester concentré jusqu’au bout.

Pour ceux qui connaissent le RPG, faut-il forcément apprendre un nouveau langage comme PHP ou EGL pour faire de l’informatique de gestion Full Web pilotée par l’utilisateur ?

La technologie CGIDEV2 d’IBM gratuite, ajoute des instructions complémentaires Web au RPG, et permet à ceux qui connaissent le RPG de capitaliser sur le langage. Ainsi, il est possible de réaliser en Full Web une partie des 20% pilotés par l’utilisateur comme un catalogue en ligne avec photos, des saisies de notes de frais sur internet, ou des critères de sélection devant des consultations en ligne. Il ne faut pas oublier que le serveur Apache standard est intégré à l’IBM i.

Les défauts de l’IBM i sont bien connus, aussi nous ne nous y attarderons pas. Finalement, nous avons assez de recul aujourd’hui pour constater que cette plateforme unique est, à notre connaissance, la seule au monde adaptée à l’univers de la persistance, mais elle peut aussi traiter une bonne partie des 20% en Front Office, cela avec le RPG et les mêmes équipes informatique.

Dans le fond, cette plateforme i est supérieure pour l'informatique de gestion parce qu'elle y est dans son élément.

Jean Mikhaleff / RePeGlio

RePeGlio est une société spécialisée en nouveaux développements automatiques de programmes RPG traditionnels et Full Web sur IBM i. Développement automatique direct : Sources générés propres, pas de surcouche.



Pour un commentaire libre ou pour abonner quelqu'un à la newsletter, vous pouvez envoyer votre message à cette adresse : Jean@repeglio.com

Comment réduire ses coûts ?


La question revient sans cesse. Nos entreprises nous demandent toujours de trouver des idées pour réduire la facture. Et avec la crise, ce phénomène s’amplifie.

L’une des pistes possibles pour réduire ses coûts de fonctionnent est l’automatisation de tâches soit à l’aide d’outil, soit par des procédures. Nous réalisons tous des tâches répétitives sans pour autant réfléchir à la façon de les réaliser de manière automatique pour gagner en temps et pour éviter d’éventuelles erreurs. En général, ce sont des tâches qui nous demandent peu de temps et nous préférons les faire plutôt que d’investir du temps à les automatiser. Sauf que ces tâches perturbent notre travail (interruption) et sont génératrices d’erreurs (la plupart des erreurs sont humaines). Il est fort probable que 80% de vos activités au sein de votre service soient des tâches de routine ou des réponses standards à des demandes récurrentes. Tout le potentiel est là.

Le traitement des erreurs peut également être automatisé. Quand la même erreur s’est reproduite trois fois, nous devons créer une procédure pour la résoudre. Cela évite de se reposer, à nous ou à d’autres, les mêmes questions pour trouver la solution. Ce principe est le même pour des demandes d’information.

La cause principale des problèmes que nous rencontrons est souvent l'absence de cadre ou un manque dans un processus. Pour trouver la raison d'être d’un problème, vous pouvez utiliser la méthode des « 5 Pourquoi » :

Exemple de Wikipedia : Ma voiture ne démarre pas (le problème)
  1. Pourquoi ? - La batterie n'est pas chargée.
  2. Pourquoi (la batterie n'est-elle pas chargée) ? - L'alternateur ne fonctionne pas.
  3. Pourquoi (...) ? - La courroie de l'alternateur est cassée.
  4. Pourquoi ? - J'ai dépassé la durée préconisée par le constructeur et la courroie était usée.
  5. Pourquoi ? - Je n'ai pas respecté les préconisations du constructeur (la cause première).
Une fois le problème analysé, vous devez faire en sorte qu’il ne se reproduise pas. L’investissement (humain et financier) pour résoudre le problème doit être lié et proportionnel à ses conséquences : Conséquence faible => investissement faible / conséquence importante => investissement important.

« Lorsqu’une erreur survient, la faute nous revient de l’avoir rendue si facile à commettre. » Lean Startup

Est que l’Expérience est une bonne chose ?

A première vue, nous pourrions dire qu’effectivement l’expérience est une bonne chose pour les entreprises. Elle est la connaissance acquise par la pratique d’une activité.
D’ailleurs, les entreprises recherchent principalement des personnes expérimentées lors des recrutements. De cette manière, l’investissement d’intégration et de formation du nouveau collaborateur est faible. L’entreprise peut profiter pleinement du savoir de la nouvelle recrue.

En revanche, une personne avec une forte expérience peut également être un frein au changement. Elle pourrait vouloir garder ses acquis pour garder ce capital. En effet, si l’expérience est le savoir d’une activité et que nous changeons les paramètres de cette activité, nous revenons à phase d’apprentissage pour développer une nouvelle expérience. Pour tirer profit de cette nouvelle expérience, il ne suffit pas de vivre cette phase d’apprentissage, nous devons en tirer des leçons sur les échecs et les réussites.

Dans le monde actuel où les choses changent rapidement, nous avons besoin de personnes qui s’adaptent rapidement à l’environnement et dont l'expérience n’est pas statique mais dynamique. Pour recruter une personne, nous devrions prendre en considération et étudier ses expériences plutôt que son expérience. De même, l’expérience est tournée vers le passé alors que nous devons agir maintenant pour demain. L’expérience ne veut pas dire grand-chose en soi car tout s’apprend. Nous devrions nous intéresser aux personnes qui sont prêtes à faire des expériences et qui sont motivées pour relever de nouveaux challenges.

"Wall Street est très embêté lorsque nous baissons les prix de nos produits ou investissons lourdement dans l'avenir. Alors nous leur disons : N'achetez pas nos actions ! Achetez plutôt nos produits et profitez de nos investissements. Si nous prenons soin de nos clients, les actions prendront soin d'elle-mêmes sur le long terme." Jeff Bezos

Comment visualiser votre portefeuille de projets ?









Voilà deux exemples qui me semblent intéressants pour obtenir une vue d'ensemble et pertinente de votre portefeuille de projets. Vous pouvez classer en fonction de ces critères vos projets pour vous aider à prendre des décisions.

"Les choses qu'on craint le plus dans les organisations : les changements, les turbulences, les déséquilibres, sont les sources primaires de créativité." Magaret J. Wheathly


Comment développer votre activité de services ?

Quand je travaillais dans une grande société de services, nos managers nous demandaient de « foisonner » chez nos clients. Pour eux, le foisonnement voulait dire augmenter les activités de prestation chez les clients. Ainsi, il est sans doute bon d'être à l'écoute, d'être attentif aux projets et aux plans de vos clients pour imaginer comment votre société pourrait apporter son savoir-faire pour rendre ses projets plus efficaces.

Le meilleur moyen pour avoir ces informations est d'être au cœur du système. Le PMO (Project Management Office) est la fonction d'une DSI qui gère le portefeuille des projets et les processus liés à la gestion de projet.

Si vous voulez développer vos activités chez un client, c'est la prestation à décrocher en premier pour foisonner car les PMO sont au courant de tout. Ils connaissent les projets en difficulté, les manques de ressources et leur profil et les problèmes d’organisation d’une DSI. En revanche, le foisonnement devra se faire de manière intelligente et dans l’optique de l’intérêt du client.

Les entreprises demandent à leur DSI d’en faire toujours plus avec des ressources limitées. Le PMO peut aider les DSI à mieux gérer les projets en optimisant le portefeuille de projets. Il est donc important de prospecter et décrocher ce type de prestation.

"Si un homme ne fait que ce qu'on lui demande, c'est un esclave ! A partir du moment où il en fait plus, il est un homme libre !" A.W. Robertson

Les démarches administratives sont un frein à l'avancement des projets


En théorie, les projets ont un mode de fonctionnement spécifique par rapport aux procédures de l'entreprise. Une fois le projet lancé et son budget validé, il possède sa propre gouvernance et son mode de fonctionnement. Il est devenu une petite entreprise temporaire pour atteindre son objectif.

Si au cours du projet, il y a une dérive budgétaire au-delà de la limite fixée au démarrage, le chef de projet devra justifier et argumenter à propos de cette dérive dans le cadre des procédures classiques de l'entreprise.

Malheureusement, je constate souvent que les projets ne fonctionnent pas toujours de cette manière. Les chefs de projet sont contraints de suivre les procédures administratives de l'entreprise, perdant ainsi leur autonomie et leur agilité de fonctionnement.

L'un des intérêts des projets est de pouvoir de sortir de la complexité administrative des grosses structures pour gagner en efficacité.

Si le chef de projet est obligé d'obtenir la validation de trois personnes pour engager une dépense alors que cette même dépense était prévue dans le budget du projet qui avait été validée par ces mêmes personnes, nous avons un gaspillage de temps et d'énergie.

Pour que les projets fonctionnent et réussissent, ils ont besoin de travailler comme une petite entreprise (temporaire) sous contrainte de délai, de coût et d'exigence.

"Chaque fois que vous vous retrouvez du coté de la majorité, il est temps de vous arrêter et de réfléchir." Mark Twain

Dictionnaire sur les théories de management

Grâce à ce site vous serez incollable sur les différentes théories de management : Value based Management

Je vous conseille de mettre ce site en  "Marque-pages" ou dans vos favoris car il pourrait vous aider.



"Bien faire une chose sans importance ne la rend pas importante." Timothy Ferriss

Lancement de l’enquête 2012 de l’Observatoire des Projets


Le questionnaire de la troisième édition de l’enquête annuelle de l’Observatoire des Projets sur l’état des projets de transformation en France est accessible en ligne.


L’« Observatoire des projets stratégiques » a été lancé en 2010 par Daylight, cabinet de conseil en ingénierie organisationnelle, l’ENSIIE, grande école d’ingénieurs spécialisée en informatique et l’IAE Lille, première formation en France à avoir lancé le management par projets en partenariat avec Adeli, le Club des MOA, l’itSMF France et le PMI Ile-de-France. Il a pour ambition non seulement de dresser un état des lieux périodique, quantitatif et précis des projets de transformation en France, mais également d’établir et de déterminer la contribution des facteurs structurels en terme d’organisation à la maîtrise et réussite des projets.

Concrètement, les experts de l’Observatoire des Projets ont mis en place une série d’une trentaine de questions pour étudier le niveau de réussite et de maîtrise des projets (respect des délais, des budgets, etc.) et de comprendre sa corrélation avec les moyens que les entreprises déploient à cette fin (référentiels méthodologiques, capitalisation, organisation, etc.).

Les données collectées l’année dernière ont fait apparaitre un taux  inquiétant d’échec et de dérapage sur les projets. Si 47% des sondés estimaient que plus de la moitié de leurs projets réussissaient, ils étaient près de 26% à déclarer que plus de la moitié de leurs projets dérapaient de plus de 15%  en termes de coûts, de délais ou de périmètre. Les chercheurs de l’Observatoire ont mis en évidence une forte association  entre les moyens mis en place  au niveau organisationnel (comme par exemple l’existence d’une phase de contractualisation, l’utilisation d’un référentiel), le niveau de maîtrise des projets et leur niveau de réussite (en savoir plus sur les résultats).



Vos contacts

Dr Elie Kolakez  \  elie@observatoireprojets.org  \  01.41.98.66.27

Informations générales :
Tél: 33 (0)1 41 98 66 00  \  Fax: 33 (0)1 41 98 66 06





Les porteurs de l’Observatoire des projets :

Daylight est un cabinet de conseil en ingénierie organisationnelle. Depuis 1997, nous déployons des prestations d’expertise en management de et par projet, ainsi qu’en optimisation des processus. Nous nous sommes spécialisés au fil des ans dans la maitrise des projets stratégiques à forte composante organisationnelle et SI. Actuellement Daylight développe « Aurore », un programme de recherche sur ce sujet.



L'Ecole Nationale Supérieure d’Informatique pour l’Industrie et l’Entreprise forme des ingénieurs aux Sciences et Technologies de l'Information et de la Communication. Elle dispose d’un laboratoire de recherche rattaché au département STIC du CNRS. En 2006, l'ENSIIE a constitué avec l'Université d'Evry, Télécom & Management SudParis (ex INT), l'Ecole des Mines de Paris et le Genopole le pôle scientifique d'Evry Val de Seine (PSEVS).

 

L’IAE Lille est le pôle majeur de recherche et de formation au management pour tout le nord-ouest de la France. L’IAE Lille est la première formation supérieure à dispenser des formations autour du Management Par Projets.


 

La messagerie augmente notre stress au travail


Nous sommes de plus en plus connectés et liés à notre boite de messagerie. Le volume des emails que nous recevons augmente quotidiennement avec des informations plus ou moins importantes. Nous devons faire le tri entre les mails importants, urgents (de notre patron), ceux d'information et les autres, sans importance pour assumer notre travail. Tous ces éléments favorisent à augmenter notre stress au bureau.

Mais ce qui augmente considérablement notre stress, ce sont les « alertes ». Pour nous avertir que nous avons reçu du courrier ou un sms, nous avons paramétré des alertes sur nos outils de communication : vibreur sur notre smartphone, pop-pop sur notre messagerie, etc

Ce n'est pas tant le nombre de sollicitations qui nous stresse mais les alertes. Imaginez que vous travaillez sur un dossier important et qu'une personne rentre dans votre bureau à chaque message que vous recevez en vous disant « tu as reçu un nouveau message ». Vous allez vite devenir fou. Les alertes fonctionnent de la même manière.

Si vous souhaitez diminuer votre stress au travail, vous pouvez commencer par faire une cure d'alerte en déprogrammant toutes ces alertes et en consultant votre messagerie quand vous l'avez décidé. Si vous avez peur de louper un message important, ne vous inquiétez pas, vous recevrez toujours un coup de téléphone ou la visite d’une personne pour vous prévenir que vous avez reçu un message important : “tu as reçu mon message ou tu as lu mon message sur ... ?”.

"L'action n'apporte pas toujours le bonheur, sans doute, mais il n'y a pas de bonheur sans action." Benjamin Disraeli

Le "début de la fin" de la DSI



Allons-nous assister, dans les prochains mois ou les prochaines années, à une mutation des Directions système d'information telle que nous les connaissons actuellement ?

Aujourd'hui, en moyenne, 70% du budget d'une DSI est consacré à la maintenance de son infrastructure au sens large, comprenant les applicatifs et les matériels. Nous pouvons également ajouter que 50% des pannes informatiques proviennent des mises à jour de ces infrastructures. La situation n'est pas satisfaisante.

Avec 30% de leur budget, les DSI ont de réelles difficultés pour innover et suivre les besoins des directions métiers.

De plus, les utilisateurs sont sans pitié vis-à-vis de leur DSI, ce qui est sûrement dû à des années d'arrogance des informaticiens envers leurs utilisateurs. Une étude annuelle réalisée aux Etats-Unis par CareerBliss nous informe qu'en 2011, le DSI est la fonction la plus haïe dans l'entreprise (source 01Net). Il existe un vrai décalage et un retard certain des entreprises en matière numérique par rapport aux collaborateurs dans leur sphère privée (vitesse du réseau, outils utilisés, matériels utilisés). D'un coté, nous avons une informatique rigide et archaïque et de l'autre, nous avons une informatique conviviale et agréable.

La gestion du système d'information va-t-elle suivre le modèle de la SNCF et d'EDF ? Ces sociétés, pour différentes raisons, ont été obligées de scinder en deux leur entreprise, avec d'un coté la commercialisation et de l'autre la gestion de l’infrastructure.

Plusieurs options sont envisageables pour les années à venir. La généralisation de l'externalisation de la gestion des infrastructures avec le développement du « Cloud » et une DSI qui se repositionne aux cotés des métiers en gardant un rôle d'innovateur.
Ou, les DSI redeviennent des Directeurs informatique gérants l'infrastructure technique de l'entreprise et laissant les métiers gérer l’innovation.

Age moyen des utilisateurs de reseaux sociaux


L'âge moyen des utilisateurs des réseaux sociaux est de 35 (source : 2011)


"Beaucoup de faux-pas ont été faits en restant immobile." Proverbe dans un bonbon

IT for Business Forum (2ème édition) : événement organisé par NextRadioTV


De retour de Deauville après trois jours passés à l'IT for Business Forum, je vous fais partager mes impressions sur cet évènement.



L'organisation était de grande qualité et d'ailleurs heureusement car le Forum, destiné aux chefs d'entreprise, avait pour thème central «Comment gouverner l'innovation technologique de votre entreprise ? ». 

Les interventions étaient de deux types : exposés et tables rondes.
Technologie oblige, une application mobile était disponible pour que les participants puissent échanger des commentaires ou poser des questions lors des interventions. Même si l'application était de grande qualité (enfin je ne peux pas le dire car je n'ai pas réussi à me connecter avec mon BlackBerry), je pense que la traditionnelle séance de questions a manqué à la fin des exposés. Je ne suis pas certain que les chefs d'entreprise sont tous habitués à « tweeter ». D'ailleurs, les commentaires provenaient toujours des mêmes personnes, sûrement aguerries à l'usage des réseaux sociaux.

Les intervenants étaient des experts, et certains étaient même des invités de marque :
Alain Bénichou Président d'IBM France, Eric Boustouller Président de Microsoft France, Thierry Breton Président d'ATOS, Michel Gardel Vice-Président Toyota Europe, etc.

 - Julie Meyer : Fondatrice et PDG d'Ariadne Capital -

Pour les interventions, le seul point négatif que j'ai pu noter est l'usage -encore et toujours- de termes techniques non expliqués. Et parce que ce forum s'adressait aux chefs d'entreprise (qui ne sont pas des anciens DSI, très peu de DSI deviennent des PDG mais cela existe (1)), je pense que plus de pédagogie sur certains sujets aurait été bénéfique.

Pour les interventions en anglais, une traduction instantanée était proposée.
L'intérêt de cet évènement est de passer un minimum de temps (2 jours et demi) pour obtenir les informations nécessaires et tout savoir sur les tendances dans le domaine du numérique, pour son entreprise et pour les clients.

Même si je n'ai pas participé aux différents repas, ils permettaient sûrement aux participants d'échanger et de débattre sur les différents thèmes abordés.

Maintenant, je vous livre en synthèse quelques thèmes que j'ai pu retenir de cet évènement. Ils feront certainement l'objet de billets postés sur « Autour du système d'information » :
  • Le développement extraordinaire de la mobilité, du m-commerce (le commerce sur les mobiles) qui engendre de nouveaux usages et de nouveaux modèles économiques
  • Le deuxième souffle du e-commerce avec l'achat de produits "contre-intuitifs" (exemple : meubles, chaussures, etc)
  • Le développement d'un nouveau marketing, plus segmenté, utilisant la connaissance de ses clients et l'or bleu des données «BigData»
  • L'impact du développement des réseaux sociaux qui cannibalise les autres modes de communication (téléphone, mails, sms, etc)
  • Le retard en équipement numérique des entreprises par rapport à celui des particuliers
  • La guerre du numérique avec l'intelligence numérique ou plutôt le renseignement et le piratage
  • Développer la coopération et la collaboration à l'intérieur et l’extérieur de l'entreprise pour développer l'innovation, moteur de croissance
  • Les nouveaux risques liés à la suppression des frontières entre le privé et le professionnel (exemple : divulgation des résultats aux élections avant l'heure autorisée)
En résumé, c'était vraiment l'événement à ne pas louper... 

 - La plage de Deauville -

(1) : David Bernauer – Walgreens / Bruce Giesbrecht – Hollywood Entertainment

La théorie des 1%.

Cette théorie fait référence -par son nom « 1% » - aux personnes qui créent du contenu sur Internet. 10% vont interagir et proposer des améliorations sur ce contenu et 89% des personnes ne feront que lire sans agir (exemple Wikipédia).

Cette théorie peut également être utilisée dans d'autres domaines comme le développement personnel ou le monde du travail. Dans votre entreprise, les leaders représenteront les 1%. Ils seront suivis par leur communauté, les 10%. Les autres observeront de loin sans s'engager.

Et il existe également une quatrième catégorie de personnes : "les négatifs". En générale, ils représentent 3% des personnes mais ils sont souvent très virulents. Ils monopolisent la parole, ils sont toujours critiques par rapport à la nouveauté ou au changement et ils prônent le status-quo.

D'un coté, nous avons 11% des personnes qui créent de la valeur et de l'autre, nous avons 3% des personnes qui en détruisent.

Vous allez me dire que la différence est positive et vous aurez en effet raison. Malheureusement et dans la plupart des cas, les 3% détruisent plus de valeur que peuvent en créer les 11%. Les 3% jouent sur la peur du changement pour influencer les 86% de personnes qui restent. Pour réussir dans leur quête du changement, les 11% doivent dépenser énormément d'énergie pour inverser la tendance et persuader les autres de leur vision.

L'opinion des 3% n'est cependant pas complètement négative (si elle ne tue pas, par sa virulence, la nouvelle idée avant même sa réalisation) car elle permet d'intégrer des points de vue différents pouvant apporter des compromis, voir des améliorations pour la suite.

On peut dire que les 1% voient le présent avec les yeux du futur, les 10% voient le futur avec les yeux du présent, les 86% regardent le présent et les 3% regardent le présent avec les yeux du passé...

Les réunions d'aujourd'hui


"Savoir et ne rien faire est pire que ne pas savoir." Thibault Vincent
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