Quelles sont les attentes de vos collaborateurs concernant votre management ?

Harvard Business Review - Decembre 2014/Janvier 2015

La fin d’année est souvent l’occasion de proposer un bilan avant de s’ouvrir sur une nouvelle année avec d’autres perspectives.

Avec cet outil (matrice du leadership Océan bleu), je vous propose de faire une rétrospective avec vos collaborateurs pour connaître leurs attentes et leurs ressentis par rapport à votre management.

Normalement, vos collaborateurs savent ce que vous attendez d’eux. Par contre, savez-vous ce qu’ils attendent de vous ?


« Le premier travail d’un manager n’est pas d’apporter la motivation mais de supprimer les obstacles. » Scott Adams

Outil : Mur d'idées pour les équipes éloignées géographiquement


Comment développer l'intelligence collective avec des équipes dispersées géographiquement ?
Peut-être avec l'aide de l'outil Muraly, c'est un outil qui permet de réaliser des brainstormings virtuels et des murs d'idées. Vous pouvez ajouter des notes, des images, des vidéos et réaliser des votes. Il vous propose également des matrices comme cette carte d'empathie (voir image au dessus).

Pour vous en faire une opinion, vous pouvez l'essayer gratuitement pendant 30 jours.

"La chose la plus importante en communication, c'est d'entendre ce qui n'est pas dit." Peter Drucker

Agence tous risques - Gestion de projet



But : Définir les risques potentiels sur un projet (à réaliser en début de projet) avec une session Pre-Mortem

Nombre de participants :
5 à 9

Durée :
De 1h à 1h15 (environ 30 minutes par phase)

Déroulement :

Première Phase
-          Afficher le plan du projet et les objectifs
-          Demander à l’équipe d’imaginer que le projet est un échec et poser lui la question « Pourquoi avons-nous échoué ? »
-          L’équipe doit rechercher et noter sur des post-its les défaillances possibles à toutes les étapes du projet

Deuxième Phase
-          Une fois que toutes les défaillances envisageables sont affichées sur le mur, tracer une matrice avec un axe sur la probabilité et un autre sur l’impact
-          Puis demander à l’équipe de classer les post-its en fonction de ces deux questions : « A quel point est-ce probable ? » et « Quel impact auraient les conséquences ? ».


« J’adore quand un plan se déroule sans accroc !» Colonel John Smith, dit « Hannibal »

Comment développer une vision commune et partagée d'un projet ?


But :
      Développer une vision commune et partagée d’un projet au sein d’une équipe

Nombre de participants :
      5 à 8

Durée :
      De 1h15 à 2h par versant de la pyramide et en fonction du nombre de participants

Déroulement (à faire par versant de la pyramide) :
      Placez six chaises sur une ligne. Sur chaque chaise, posez une étiquette sur la laquelle figure un des six niveaux logiques de Dilts. Au verso de l’étiquette sera inscrite la question correspondant au niveau logique.
      Faites asseoir les membres de l’équipe.
      Demandez-leur de répondre sur un post-it à la question se trouvant au verso de l’étiquette et en mentionnant le niveau logique.
      Une fois que tous les membres de l’équipe ont répondu à la question, faites-les changer de chaise puis demandez-leur de répondre à nouveau à la question. Tous les membres de l’équipe doivent passer sur les différentes chaises.
      Une fois terminé, affichez le schéma des niveaux logiques et demandez aux membres de l’équipe d’apposer leurs post-its sur le schéma.
      Une fois toutes les informations récoltées, passez en revue les différentes réponses avec les membres de l’équipe pour aboutir à une cohérence et à une vision commune.


"Ils ont échoué parce qu'ils n'avaient pas commencé par le rêve." Shakespeare

Charte de projet Visuelle et Agile

Modèle inspiré du plan de jeu graphique conçu par David Sibbet

But :
Définir la charte du projet avec son équipe

Qui participe :
Product OwnerScrum Master – Equipe de réalisation (5 à 7 personnes)

Durée :
2 h (entre 13 et 17 minutes de temps de parole par participant)

Déroulement  (animé  par le Scrum Master):
1 – Le Product Owner présente à l’équipe les raisons du projet et sa finalité. Il définit également le produit et ses objectifs.
2 – Le Product Owner présente une liste des fonctionnalités essentielles
3 – L’équipe définit ensemble :
      •Les critères de fin
      •La durée des sprints
      •L’estimation et la  planification des fonctions essentielles
      •L’estimation de la capacité de l’équipe

      •Les risques potentiels

"Jusqu'à présent, les hommes n'ont trouvé d'autre chemin vers la vérité que l'erreur." Nicolae Lorga

Lien entre comportement et performance



"N’expliquez jamais les actes des personnes pas leur caractère irrationnel. En faisant cela, vous en révélerez plus sur les limites de votre analyse que sur celles des personnes analysées."  Yves Morieux


"Les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes." Henry Ford

Capital humain, facteur de réussite des projets

Extrait de ma soutenance


"Celui qui ne fait rien pour les autres ne fait rien pour lui-même." Goethe

Comment se sent votre équipe ?

Une équipe qui se sent bien, est une équipe performante. Pour autant, on ne m’a jamais demandé si mon équipe allait bien. D’ailleurs, est-ce que vous vous êtes déjà posé cette question, concernant votre équipe ?

Depuis quelques années, des études montrent que le taux d’engagement des salariés est mauvais (seulement 44% des salariés français étaient “engagés” en 2012).  Si on rapporte ce taux à une équipe projet de 10 personnes, cela nous donne 4 personnes  qui rament dans le sens des objectifs du projet et 6 autres qui les regardent (sans parler de ceux qui rament à contre sens).

La performance sociale  (niveau de bien-être) est un des leviers pour améliorer l’engagement des salariés et donc leur performance.
Pour tenter de mesurer ce sentiment au niveau de votre équipe, je vous propose d’utiliser cet outil (réalisé sous Excel).



Ce tableau permet à l’équipe de partager les sensations de chacun et au chef de projet de pouvoir faire une synthèse hebdomadaire de la performance sociale du groupe à l’aide d’un indicateur VOR (Vert – Orange – Rouge). C’est un moyen efficace et simple de savoir si l’équipe va bien. Au cours de mon expérience, j’ai eu l’occasion de tester d’autres méthodes (exemple : interroger chaque membre de l’équipe sur des critères de motivation, de plaisirs et stress pour eux et leur perception pour le groupe) mais elles étaient trop lourdes à mettre en œuvre et « engageaient » trop personnellement le collaborateur (sentiment de jugement par le chef de projet).


"Le travail, c'est la santé ... Mais à quoi sert alors la medecine du travail." Pierre Dac


L'IT : Peut-être la solution anti-crise ...



Paradox de Solow :
"vous pouvez voir l'ère informatique partout, sauf dans les statistiques de la productivité." Robert Solow

Donner du sens à l'action !


La charte du projet est le premier livrable de tout projet. Cette charte permet de répondre à certaines questions indispensables à la compréhension du projet et de ses objectifs.


Le PMBok définit la charte du projet comme un document émis par l’initiateur ou le commanditaire du projet, qui en autorise formellement l’existence et donne autorité au chef de projet pour affecter les ressources de l’organisation aux activités de ce projet.

En plus de formaliser l’existence du projet, la charte devrait contenir les informations du « Pourquoi » et du « Quoi ». En effet, il est essentiel de se questionner pour répondre aux interrogations suivantes « Pourquoi faisons-nous ce projet ? » et « Qu’est-ce que projet devra réaliser ? » Ces informations ne sont pas seulement utiles au chef de projet mais à l’ensemble des membres de l’équipe projet qui ont besoin de donner du sens à leur travail.

Pour augmenter l'impact de votre communication, je vous invite à suivre les conseils de Simon Sinek avec son cercle d'or (Commencer par le Pourquoi : Comment les grands leaders nous inspirent à passer à l'action). Pour compléter ses principes, j'ajouterai la "répétition".

"Nous nous levons chaque jour pour donner envie aux autres de faire ce qui les inspire, afin qu’ensemble, nous puissions changer le monde." Simon Sinek



Augmenter la performance de votre équipe projet

Un projet  a, comme l’être humain,  deux cerveaux. Le cerveau gauche pour la technique et la méthode et le cerveau droit pour les facteurs humains. Pour un fonctionnement harmonieux et performant, nous devons savoir utiliser les deux.




Guide du chef de projet from Thomas Fabrice

"Lorsqu'un seul homme rêve, ce n'est qu'un rêve. Mais si beaucoup d'hommes révent ensemble, c'est le début d'une nouvelle réalité." F. Hundertwasser

Présentation Scrum - CESI





"Il faut obéir aux forces auxquelles on veut commander." Francis Bacon

La questiologie - Frédéric Falisse - TEDx Talks


"Le bonheur c'est le plaisir sans remords" Socrate

Guide du chef de projet : Savoir manager son équipe


« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite. » Henry Ford


Le lean management en conception et développement - Michael Ballé pour l'Institut Lean France




"Pour développer des produits, il faut commencer par développer des personnes."

Cycle de vie d'une équipe projet - TPM (Drexler / Sibbet)


« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite. » Henry Ford

référence : www.faciliware.com

Facteurs de réussite d'une équipe projet ...


Voici un premier résultat de mon sondage du mois dernier. Ce graphique est la synthèse de vos réponses à la question "Pour chacun des éléments ci-dessous, pouvez-vous noter (de 1 à 4) l’impact qu’il peut avoir sur la réussite de votre équipe ?".
Les deux facteurs ayant un impact important sur la réussite des projets sont la clarté des objectifs et de la mission et la relation au sein de l'équipe. Après ces deux premiers facteurs, un troisième "qualités et compétences individuelles de chaque membre" sort du lot si on cumule l'ensemble des notes positives.

"La richesse et la variété des liaisons entre les éléments apparaissent parfois plus importantes que les éléments eux-mêmes." Joël de Rosnay

Théorie Organisationnelle de Berne (TOB) - Projet

Exemple d'une illustration du tableau de Fox pour une équipe de projet

La Théorie Organisationnelle de Berne (TOB) est l'Analyse Transactionnelle appliquée au groupe restreint (exemple équipe). Ce modèle, au travers de ses différents outils, permet d'avoir une grille de lecture pertinente du fonctionnement d'une équipe.

Parmi ses outils, nous pouvons citer :
- diagramme spatial (voir le billet à ce sujet Exemple de diagramme spatial)
- diagramme structural
- diagramme des imagos
- diagramme d'autorité
- diagramme des dynamiques
- diagramme des transactions

"La seule façon de détenir le pouvoir est d'y renoncer." James Champy

Pour en savoir plus sur la TOB, vous pouvez lire le livre de François Vergonjeanne : Coacher groupes et organisations.



Enquête sur la gestion des équipes de projet



Afin de réaliser une étude sur la gestion des équipes de projet, j'aurais besoin de 15 minutes de votre temps pour répondre à un questionnaire.

Pour y accéder, il suffit de cliquer sur ce lien : Enquête de gestion des équipes de projet

"Le leadership traduit la capacité d'un leader à obtenir de ses équipes une adhésion forte et durable à la réalisation d'un projet ambitieux."  Eric-Jean Garcia


Exemple d'un diagramme spatial pour une réunion


Cet exemple correspond à un cas fictif de réunion. Le diagramme spatial permet de visualiser qui occupe quelle place par rapport aux autres (dont l'animateur). Le taux de présence permet également de connaitre l'assiduité du groupe à la réunion (supérieur 70%, elle est bonne). Dans le cas de réunion en visioconférence comme dans l'exemple ci-dessus, il permet de voir si les échanges sont équilibrés.

"Un comité est une réunion de gens importants qui, pris séparément, ne peuvent rien faire mais qui, ensemble, décident que rien ne peut être fait." Fred Allen

Yves Morieux (BCG): l'nformatique est une force de coopération


"Tout le monde veut le progès. Mais le progrès requiert le changement ... Et le changement reste impopulaire" John F. Kennedy

Billet sur Vis mon job

Exemple de cible pour mesurer les compétences des chefs de projet


Mesure des compétences :
1 - Patrique limitée et connaissance théorique limitée
2 - Pratique limitée et connaissance thérorique suffisante
3 - Bonne pratique et connaissance théorique suffisante
4 - Bonne pratique et bonne connaissance théorique

Vous l'aurez compris, cette cible fonctionne à l'envers. Plus on s'écarte du centre, plus la compétence est développée.

"La compétence sans autorité est aussi impuissante que l'autorité sans compétence." Gustave Le Bon

Accélérez ! selon John P. Kotter

Après "Alerte sur la banquise !" et l'accélération des changements climatiques (les turbulences permanentes et l'augmentation de la complexité dynamique), Fred, le pingouin doit trouver une autre manière d'organiser sa tribu pour qu'elle soit plus souple et plus innovante :

Inspiré de hbrfrance.fr (février-mars 2014)

"Ne doutez jamais qu'un petit groupe de gens déterminés puisse changer le monde. En fait, ça a toujours marché comme ça." Margaret Mead

La méthode Agile pour la famille




Le lien vers TED

"Il est bon d'être ferme par tempérament, et flexible par réflexion." Vauvenargues

Shut ! je fais un « Brainstorming Silencieux »

Le brainstorming (tempête de cerveau) ou le remue-méninge est une technique de résolution créative de problème. Le brainstorming se réalise en groupe sous la direction d’un animateur. Pour que cette technique soit efficace, les participants doivent respecter quelques règles comme ne pas  critiquer les idées des autres, ne pas se censurer, rebondir sur les idées des autres.

Malgré ces règles, certains participants ne sentent pas toujours à l’aise pour exprimer leur pensée (jugement des autres, de son chef par exemple).  

Pour éviter cet inconvénient, je vous propose de le faire de manière silencieuse et anonyme. Pourquoi silencieux ? Car il permet la réflexion tout en misant sur la spontanéité et évite la discussion à l’étape de génération d’idées. Il favorise le travail en équipe.
Dans les lignes suivante, je vous propose un cas simple (mais réel) des étapes à réaliser :



Comment faire ?

1 - Définir clairement le sujet du brainstorming,
    Quels sont les sujets/thèmes que vous souhaitez aborder au cours de notre réunion ?

Assurez-vous que tous les participants comprennent bien. Énoncez-le sous forme de question et affichez-le bien en vue.

2 - Encourager les participants à s’exprimer et à soumettre toutes les idées qu’ils ont en tête, même les plus farfelues, Ne vous souciez pas des fautes d’orthographe. Il faut écrire le maximum d’idées sans vous censurer. Préciser que cet exercice est réalisé de manière anonyme.

3 - Expliquer le déroulement,

4 - Distribuer des papiers (feuilles) à chaque membre de l’équipe et demander à chacun d’écrire des sujets (en silence) pendant une ou 2 minutes; Une fois la durée écoulé, chaque membre donnera sa feuille à son collègue de gauche; Ce processus se répète au temps de fois que de membres dans l’équipe;

5 - Récupérer les feuilles pour réaliser une synthèse des sujets. Remercier l’équipe de leur participation;

6 - La semaine suivante, afficher les différents sujets exprimés par l’équipe et donner à chaque membre de l’équipe des Post-It (nombre en fonction du nombre de sujets) numéroté de 1 à X ;

7 - Demander à chaque membre de voter à l’aide de leurs Post-its. Le vote se fait sur un sujet à la fois et le poids du vote correspond au chiffre sur le post-it.

8 - Faire la somme des votes par sujet et les classer par ordre décroissant.

9 - Évaluer la satisfaction des participants en ce qui concerne le déroulement de l’exercice. 


référence : http://www.jlsconseils.com/documents/brainstormonig-silencieux.pdf


"Une idée sans exécution est un songe." Duc de Saint-Simon

Suivi de projet : Chaîne Critique et MS Project

Il y a deux semaines, je vous ai partagé une présentation sur la Chaîne Critique (voir article Présentation de la Chaîne Critique) dont l'une des dispositives présentée le suivi d'un projet (image ci-dessous). Et bien aujourd'hui, je vous propose un suivi sous Ms Project à l'aide de ses options "FF" et "Retard" :



"Quand on est sûr d'avoir raison, on n'a pas besoin de discuter avec ceux qui ont tort." Wolinski

Comment réaliser ses objectifs "avec agilité" ?

Comme chaque début d’année, c’est le moment de se fixer des objectifs personnels et/ou professionnels. Malheureusement avec la pression du quotidien, nous laissons vite tomber ces objectifs car nous ne les suivons pas . Pour vous aider à atteindre vos objectifs, je vous propose de faire une mêlée (scrum) avec vous-même.  Le Scrum est une méthode "agile" de gestion de projet. Cela tombe bien car pour atteindre un objectif, nous devons réaliser un certain nombre de tâches et passer des étapes intermédiaires tout en étant "souple" dans la démarche.

 Inspiré de Mountain Goat Software

La première étape est de définir vos objectifs et pour chaque objectif de lister les taches nécessaires à l’accomplissement de cet objectif sur les trois ou quatre semaines qui suivront (cette période peut bien évidement être adaptée à votre cas mais ne doit pas dépasser quatre semaines). Si vos objectifs sont ambitieux et qu’ils demandent beaucoup d’efforts et de tâches, il vous faudra les découper en sous-objectifs.

Ensuite, il vous suffit de prendre la première tâche à réaliser et de vous en occuper. Quand celle-ci sera terminée, vous pourrez la placer dans la colonne « Fait » ou « Validation » (si celle-ci en demande une) du tableau de suivi (voir ci-dessous). Une fois fait, vous pouvez passer à la deuxième tâche de votre objectif. Je vous conseille de n’avoir qu’une seule tâche en cours de réalisation par objectif. Quand vous avez plusieurs objectifs en parallèle, il vous faudra faire attention à ne pas avoir trop de tâches en cours. A la fin de la période, vous aurez réalisé normalement l’ensemble des tâches de votre objectif. A ce moment, il vous faudra redéfinir les étapes suivantes pour la période à venir et ainsi de suite jusqu’à atteindre totalement votre but.



Maintenant pour garder un œil sur votre objectif, la méthode préconise de faire un point quotidien (mêlée) de quelques minutes pour vous poser les questions suivantes :
  •     Qu’est-ce que j’ai fait hier concernant mes objectifs ?
  •     Qu’est-ce que je vais faire aujourd’hui concernant les objectifs ?
  •     Est-ce que j’ai une difficulté pour avancer sur un de mes objectifs ? Et si oui, comment je peux faire pour la dépasser ?


Cette méthode peut être utilisée également pour vos objectifs professionnels comme ceux fixés lors de l’entretien annuel.


De cette manière, vous allez pouvoir vous familiariser aux "méthodes agiles" tout en réalisant vos objectifs.

"La difficulté n'est pas de comprendre les idées nouvelles, mais d'échapper aux idées anciennes." Keynes

Présentation de la Chaîne Critique


"Plaisir non partagé n'est plaisir qu'à moitié." Proverbe Français

PMBok - Domaines de connaissance et IPECC en image

Le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) est le guide du Project Management Institute définissant les champs de connaissance couvrant la gestion de projet, et recensant les bonnes pratiques professionnelles en la matière. À ce titre, il sert de base de référence, pour établir les contenus de cours sur la gestion de projet et pour l'élaboration d'examens de certification.
- Source : Wikipédia

IPECC

Une petite question (non officielle) :
Dans cette magnifique représentation ;-), quel domaine de connaissance n'est pas représenté ?
A - IPECC,
B - Integration,
C - Changement,
D - Tous les domaines sont présents.


Vous pouvez y répondre en laissant un commentaire ...

"La connaissance s’acquiert par l’expérience, tout le reste n’est que de l’information." Albert Einstein

L'échec intelligent - Il fallait y penser ... - Eddie Obeng - TED

Nous résolvons les problèmes de l'an dernier sans penser à l'avenir ...

http://on.ted.com/Obeng

Comment représenter l'état de santé de votre projet ?

Normalement pour représenter l'état d'avancement d'un projet, nous utilisons la fameuse courbe en "S" avec l'indicateur de la valeur acquise (VA). Pour changer, je propose d'ajouter à la courbe en "S" le diagramme temps-temps qui permet d'afficher de manière synthétique l'avancement des jalons (retard-pas de changement-avancement).

Courbe en "S" ; Diagramme Temps Temps


"La santé d'un projet : c'est un objectif sain réalisé par une équipe saine"

La Boule de Cristal

Est-ce que les estimations sur les projets servent encore à quelque chose ?


La plupart des techniques d’estimation se basent sur le passé (jugement d’expert, abaques, ratios, etc.) pour prédire l’avenir. Nous utilisons notre expérience pour évaluer le temps que nous allons passer pour réaliser une tâche. En soit, cela parait logique. Si nous avons passé 2 jours à faire une chose, nous devrions être capables de refaire la même chose en ces mêmes 2 jours. Malheureusement, ce modèle ne fonctionne pas toujours car toutes choses ne sont pas égales par ailleurs. Par exemple, quand nous avons réalisé cette tâche de 2 jours, c’était dans un environnement spécifique où il y avait peu de perturbation extérieure (congés de fin d’année par exemple). 



Pour répondre à ce problème, nous pouvons mettre des marges de sécurité (d’ailleurs, nous le faisons inconsciemment) pour prévoir d’éventuelles perturbations non identifiées au moment de l’estimation. Avec ces marges de sécurité, nous pensions avoir régler le problème. Seulement, nous avons tendances à dépasser nos estimations pour différentes raisons (syndrome de l’étudiant, la loi de Parkinson, le multitâche, etc.) et comme nous basons nos estimations sur notre expérience, nous gonflons un peu plus nos estimations pour les prochaines fois (et ainsi de suite).

En plus de cela, d’autres phénomènes viennent perturber nos estimations :

- Quand le chef de projet  récolte les différentes estimations de son équipe, il ajoute une nouvelle marge de sécurité.

- Quand un chef de projet vient proposer à son sponsor ou à son client le résultat de son estimation, celui-ci lui demande de revoir sa copie à la baisse (trop cher, trop long).

En fin de compte, les estimations d’un projet ne ressemblent plus à grand-chose mais nous n’avons pas encore trouvé de meilleures méthodes.

"Il faut estimer ce que l'homme fait, non pas ce qu'il peut faire." Proverbe français
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