Une vision viable (1er partie)

Dans un article précédent, je vous ai présenté la « vision viable » du Dr Eliyahu Goldratt au travers d’une communication provenant de son site.

Le titre provocateur d’ « augmenter sa rentabilité au niveau de son chiffre d’affaire en quatre » a pour objectif d’attirer l’attention des dirigeants en montrant qu’il est possible de passer à la vitesse supérieure.

L’idée de base est d’augmenter fortement les ventes en proposant une offre que le marché ne peut refuser en utilisant les principes de la Théorie des Contraintes (TOC).

Au travers de mon blog, je vais essayer de vous faire une synthèse (en plusieurs parties) de ces principes.

Dans sa communication, Le Dr Eliyahu Goldratt nous parle de complexité et de simplicité des sociétés. Il me semble important de s’attarder un peu sur ces notions pour bien comprendre sa philosophie.

Aujourd’hui la plupart des organisations sont devenues complexes. Si nous prenons comme mesure la description de nos sociétés sur papier, il est difficile de les décrire correctement sur une seule feuille A4. Pour les rendre plus simple à gérer, nous divisons l’organisation en entité plus petite de manière fonctionnelle et/ou en département. Ce principe est visible en regardant les organigrammes des sociétés (service commercial, service financier, service informatique, …). En suite, nous recherchons à optimiser chacune de ces entités en se focalisant sur les coûts. Les différents départements de l’entreprise deviennent des centres de coûts où il faut réduire les charges.

Cette approche génère beaucoup de problèmes au lieu d’améliorer l’organisation dans son ensemble :

- Diffusion des responsabilités,

- La somme des optimums locaux n’est pas l’optimum global,

- Les coûts ne peuvent pas se réduire à l’infini,

- L’incohérence des objectifs (par exemple pour un grossiste : commandes en volume pour obtenir des conditions supérieures, diminution des stocks et avoir le bon produit au bon moment).

Pour le Dr Eliyahu Goldratt, nous devons définir un nouveau modèle de référence pour gérer nos sociétés. Son hypothèse est que tout système est dirigé par très peu de facteurs. Ces facteurs définissent la simplicité du système. En agissant sur l’un des facteurs, vous constatez des améliorations sur votre système. Grâce à ces facteurs, nous obtenons des leviers pour arriver à de meilleurs résultats.

Il ne suffit pas de trouver ces facteurs et d’agir dessus mais nous devons changer notre perception de référence : de l’entreprise qui est divisée en silo vers un cadre systémique. Puis, nous devons trouver l’endroit où nous devons concentrer nos efforts pour apporter le plus d’efficacité sur la gestion de la complexité. Nous devons trouver le lien le plus faible de la chaîne logistique comme sur une chaîne physique pour améliorer sa résistance. Ce cadre nous permettra d’avoir une vision plus claire et plus simple sur nos décisions et nos actions pour réaliser des gains.

Les challenges que nous devons surmonter sont :

- Identifier le levier d’amélioration sur le système dans son ensemble et non en fonction des divisions de l’entreprise,

- Regarder pour chaque décision et chaque action à tous les niveaux de l’entreprise en mesurant leurs impacts sur le système dans son ensemble,

- Supprimer les déformations de l’ancien modèle de référence.

Une étude de Mabin et Balderstone (international journal of operation an production management, Spring 2003) a montré qu’en appliquant ce nouveau modèle de référence dans différents domaines, les entreprises avaient réalisé des améliorations :

- Amélioration des délais : 70%

- Respect des dates : 44%

- Reduction des stocks : 49%

- Accroissement du CA : 83%

- Amélioration du bénéfice : 116%

Pour être visible, le nouveau modèle de référence doit agir comme une boussole pour guider les managers quelque soit leur niveau dans l’entreprise. Ainsi, ils pourront prendre les bonnes décisions dans chacun des 5 domaines majeurs suivants :

1. Mesurer le système dans son ensemble : mesurer l’impact des décisions locales sur le système dans son ensemble. Chaque élément de la chaîne doit œuvrer pour la force globale de la chaîne.

2. Investissement : un investissement est un bénéfice possible pour l’entreprise si les produits peuvent être réalisés et vendus, ou que les coûts peuvent être éliminés. (le coût de l’investissement est toujours réel alors que le bénéfice est rarement réalisé)

3. Centre de profit : le nouveau modèle doit encourager l’optimisation des véritables centres de profit. D’un autre coté, il doit combattre le développement des centres de profil artificiels comme par exemple le département informatique. Les départements informatiques n’ont pas de compte en banque.

4. Produire ou sous-traiter : Il faut toujours s’assurer de la bonne décision par rapport à l’ensemble. Quels sont les effets réels sur les coûts et les ventes (marge) ?

5. Coûts par rapport profits : l’arrêt d’une ligne produit car elle n’est pas rentable, peut-être une mauvaise décision (coût marginal). L’imputation des frais généraux sur les produits va entrainer un surcoût pour les autres lignes de produits. De même qu’il faut être vigilant sur les estimations des ventes et par voie de conséquence des estimations de coût. Les estimations sont rarement justes (voir jamais) : personne n’est capable de lire dans une boule de cristal.

Les indicateurs de mesure du nouveau modèle

Il y a seulement trois paramètres nécessaires pour mesurer l’impact de nos décisions à tous les niveaux :

- THROUGHPUT (T) : le taux auquel le système génère de l’argent (les ventes facturées au client moins les sommes payées aux fournisseurs de matières premières et de sous-traitance sur une période de temps),

- INVESTISSEMENT (I) : tout l’argent que l’entreprise utilise en terme de capital (bâtiments, ordinateur, machine, etc) et de stocks (matière première, produit fini, etc)

- DEPENSE DE FONCTIONNEMENT (OE) : l’argent utilisé pour transformer l’investissement en ventes (salaire, amortissement, électricité, etc)

A partir de ces trois paramètres, nous pouvons décliner deux autres paramètres :

Profit Net (NP) = T – OE

Retour Sur Investissement (ROI) = NP / I ou (T – OE) / I

Ces trois paramètres permettent aux managers de savoir quelles actions seront pertinentes pour l'entreprise dans son ensemble.

Il existe plusieurs sources de référence pour illustrer l'utilisation de ces indicateurs avec des exemples concrets :

· « Throughput Accounting », Thomas Corbett, North River Press,

· « The World of The Theory of Constraints », Mabin and Balderstone, St. Lucie Press.

Prenons l'exemple d'un acheteur qui souhaite remplacer son fournisseur local de matières premières par un fournisseur d'un pays où le coût de la main d'œuvre est très faible. Le gain estimé est de 1,3 millions. Par contre pour garantir la qualité des produits, une cellule de test devra être créée. De même que le taux de non conformité suite aux tests est estimé à la hausse. Au total, les coûts pour l'entreprise s'élèvent à 4 000 par jour.

Impact sur le Throughput :

Gain : 1,3 millions euros

Impact sur les dépenses opérationnelles :

Gaspillage de 4 000 euros par jour après les tests soit 1,44 millions par an

Gain sur le stocks (valorisation) de 10% sur 200 000 euros soit 20 000 euros par an

Impact sur l'investissement

Investissement dans la cellule de test 35 000 euros

Gain sur les stocks 200 000 euros

Variation sur Throughput = 1,3 millions d'euros

Variation sur les dépenses opérationnelles = 1,44 – 0,02 = 1,42 millions d'euros

Variation sur les investissements = 35 000 – 200 000 = -165 000 euros

Pour avoir une Vision Viable, il ne suffit pas seulement d'avoir des indicateurs pour savoir si nous faisons les bons choix mais nous devons trouver la faille dans l'organisation : la contrainte. L'idée est d'utiliser cette contrainte comme levier pour parvenir à une amélioration des résultats.

Le Cycle de la TOC

A l'aide du cycle en cinq étapes de la théorie des contraintes, nous pouvons obtenir des améliorations continues dans le temps : une vision viable.

1 – Identifier la contrainte du système,

2 – Décider comment exploiter la contrainte du système,

3 – Subordonner tout le reste aux décisions qui précèdent,

4 – Elever le niveau (la capacité) de la contrainte,

5 – Si la contrainte n'est plus (supprimée ou changée), revenir à l'étape 1.

A la différence des autres méthodes, la TOC s'attaque à améliorer le point faible qui limite les résultats. Les autres méthodes travaillent sur l'amélioration de l'ensemble du processus sans prendre en compte l'impact sur le résultat. En travaillant sur l'ensemble, les efforts sont diffus et les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes.

Nous avons maintenant un guide pour dépasser les déformations habituelles de la gestion basée sur les coûts pour aller vers une vision viable.

Donc la première chose à faire est de trouver le maillon le plus faible de notre chaîne qui limite le développement : le marché, la production (au sens large), la distribution, la gestion de projets ou la chaîne logistique.

Aujourd'hui, 70% des entreprises ont leur contrainte dans le marché.

Le Marché comme Contrainte

Le travail du marketing est d'augmenter la perception du consommateur sur la valeur du produit ou du service par rapport à tous les concurrents du marché. Cette perception est basée sur la manière dont votre produit ou votre service aide le consommateur à résoudre son problème dans son environnement et quel bénéfice il en retire.

Si comme 70% des entreprises, vous avez identifié que votre contrainte est dans le marché alors maintenant, vous devez passer à l'étape 2 du cycle des 5 étapes de la TOC : l'exploiter.

Exploiter

La première chose à faire est de connaître les raisons. Pourquoi vos produits ne sont pas suffisamment achetés par les consommateurs ? Posez leur la question et il vous répondront.

Les exigences des consommateurs se font sur des délais courts, le respect des dates de livraison et le respect de la qualité.

Si vos clients vous disent que vous êtes mauvais sur l'un de ces critères alors il vous faut vous améliorer de manière significative pour augmenter vos ventes en gardant les autres critères au même niveau.

Attention toutefois de ne pas prendre le prix comme critère, si vous diminuez vos prix pour augmenter vos ventes, vous allez sur un terrain glissant. Vos concurrents pourront vous suivre vers une guerre des prix. L'objectif dans ce modèle est d'augmenter la perception de la valeur de vos produits et non l'inverse en baissant vos prix.

Subordonner

Cette étape signifie avoir la logistique en place pour respecter les décisions prises à l'étape précédente. Les opérations, la finance, la recherche et la distribution doivent prendre les bonnes décisions pour exploiter au maximum la contrainte.

Par exemple pour la logistique, la subordination signifie avoir le bon stocks au bon endroit et au bon moment sur l'ensemble de la chaîne logistique pour répondre à la demande du client.

Elever

Après avoir exploiter la contrainte à son maximum, il est parfois nécessaire d'augmenter sa capacité. Pour le marché, ce sera d'apporter plus de clients à votre entreprise.

Pour réussir à augmenter le nombre de clients de manière significative, il faut se poser la question suivante : Quels sont les problèmes des clients où le marché (vous et vos concurrents) n'a pas apporté de réponse ?

L'idée n'est pas de créer de nouveaux produits mais de changer les règles du marché pour répondre aux besoins du client. Vous devez changer les pratiques pour obtenir un avantage sur vos concurrents. Les entreprises sont ancrées sur leurs pratiques et leurs processus qui définissent leur marché.

L'autre solution est la segmentation. Un marché est considéré segmenté si et seulement si les prix et les quantités des produits vendus sur un marché n'ont pas d'impact sur les prix et les quantités vendus sur un autre marché. Le principe est d’utiliser la segmentation du marché sans segmenter les ressources.

Références : Viable Vision de Gerald Kendall // Réussir n'est pas une question de chance de Eliyahu M. Goldratt // Forum Viadeo sur la Théorie des contraintes animé par Joël-Henry Grossard

"Too often, sophistication is just a disguise for ignorance." Gerald Kendall