"On ne peut pas fabriquer un manager dans une salle de classe. C'est même impossible." Henry Mintzberg
L’Intelligence Artificielle peut-elle aider SMED ?
Il y a 1 mois
Etre un bon manager, c'est être schizophrène !
"On ne peut pas fabriquer un manager dans une salle de classe. C'est même impossible." Henry Mintzberg
De la Coercition à la Confiance
"On oublie que manager, c'est créer un espace d'autonomie et d'initiative ouvert aux individus. Au lieu de cela, on impose des process par méfiance des personnes." Henri Lachmann
Piège de l'intelligence collective
Si vous n'êtes pas persuadés par les effets de la pensée de groupe, vous pouvez lire les livres de Christian Morel : Les décisions absurdes I et II.
Personnellement, j'ai vécu ce phénomène et pour éviter de jouer de mon autorité, j'ai du faire intervenir un expert reconnu par le groupe pour aboutir à une décision de meilleure qualité.
"Dans toute discussion, le plus délicat est toujours de faire la différence entre une querelle de mots et une querelle de fond." Bertrand Russell
TIC & Valeur ajoutée
"Chaque jour, mille fois, je ressens ma vie, corps et âme, intégralement tributaire du travail des vivants et des morts. Je voudrais donner autant que je reçois et je ne cesse de recevoir." Albert Einstein
FLOW - Expérience Optimale
- inspiré par "les entreprises humanistes" de Jacques Lecomte -
Mihály Csíkszentmihályi est l'architecte de la notion de Flow
"Qui agit dans la joie et se réjouit de ce qui est accompli est heureux." Goethe
Les fausses solutions !
- inspiré de "Comment réussir à échouer" de Paul Watzlawick -
"Celui qui veut faire le bien doit procéder à tout petits pas ; le bien général est l'argument des patriotes, des politiciens et des filous." Samuel Butler
Quelle est la valeur réelle de vos projets ?
"On ne peut pas fabriquer un manager dans une salle de classe. C'est même impossible." Henry Mintzberg.
Manager vs Leader
"Chaque niveau d'organisation règle et contrôle l'activité du niveau sous-jacent, mais chaque niveau, comme dans un organisme, est indispensable à l'activité de l'ensemble. Sa finalité est bien sa satisfaction personnelle mais réalisable grâce à la satisfaction de l'ensemble, Celle-ci n'étant possible que grâce à l'efficacité de chaque niveau d'organisation." Henri Laborit
Fonctionnement de différentes structures
"Confronté à une épreuve, l'homme ne dispose que de trois choix : 1) combattre; 2) ne rien faire; 3) fuire." Henri Laborit
Comment réussir dans un monde d'égoïstes ? Robert Axelrod
Références :
- Robert Axelrod, Comment réussir dans un monde d'égoïstes ? Odile Jacob, 2006
- Norbert Alter, Donner et prendre. La découverte, 2009
- Jurgen Appelo, Management 3.0 #Workout. 2014
"Lorsqu'une société mûrit, les systèmes et les structures prennent racines, et comme des mauvaises herbes dans un jardin, commencent à étouffer la vie des organismes qui les ont semés." Mark H. McCormack
Citation trouvée dans une de mes lectures de fin d'année : Le fou du PDG d'Alfred Neysson
Le pitch
Un jeune informaticien devient malgré lui le jouet d'une expérience de management qui vise à faire de lui "le fou du PDG". Sa mission est de faire évoluer une grande entreprise qui traverse une crise majeure.
Comment développer l'apprenance projet ?
"Je ne perds jamais. Soit je gagne, soit j'apprends." Nelson Mandela
Ps : Pour les risques, vous pouvez consulter mon post : "Agence tous risques - gestion de projet"
Je vous souhaite d'Excellentes Fêtes de fin d'année.
Performance et Maturité des projets
"Comme la philosophie des sciences physiques a dominé l'ère industrielle, la philosophie des sciences biologiques commence à dominer l'ère de la connaissance. Cette philosophie considère la connaissance, les individus et les organisations comme des systèmes vivants. Elle consiste à se concentrer :
- sur l'ensemble plutôt que sur les parties,
- sur l'intégration plutôt que sur la catégorisation,
- sur les intéractions plutôt que sur les individus,
- sur les systèmes qui incluent l'observateur plutôt que sur les systèmes extérieurs à l'observateur." A. M. Allen et D. Sandow
Les nouveaux enjeux des managers
- inspiré du HBR de décembre 2015 - janvier 2016 -
Comment réussir un changement ?
 |
| Inspiré de HBR France - J. Battilana et T. Casciaro |
Redressement projet
"Une analyse réellement différente et profonde est celle qui permet de voir comment un système est responsable de ses propres comportements." Donella Meadows
L'influence de la société
"L'identité se morcelle quand le corps social qui l'enveloppe devient lui-même incohérent, quand les liens se diluent et quand les événements perdent leur sens et ne veulent plus rien dire. Boris Cyrulnik
Agilité : Sport - Entreprise
"Rien, ici-bas, n'est plus souple, moins résistant que l'eau, poutant il est n'est rien qui vienne mieux à bout du dur et du fort." Lao-Tseu
Lien entre le PMBOK et SCRUM
"La confiance est le ciment invisible qui conduit une équipe à gagner." Bud Wilkinson
L'humain : Etre de coopération et d'imagination
Selon Yuval Noah Harari, les trois grandes révolutions qui ont marqué l'histoire de notre espèce sont :
- La révolution cognitive - C'est le moment où nous sommes devenus intelligents. Pourquoi? On ne sait pas très bien. Ce qui est certain, c'est qu'il y a 70.000 ans, Sapiens a commencé à avoir des comportements plus ingénieux (langage, coopération)
- La révolution agricole - Quand de la chasse et la cueillette, on est passé à l'agriculture, il y a 11.000 ans. C'est, selon Harari, le moment où l'on a commencé à faire de la nature ce qu'on voulait.
- La révolution scientifique - Quand, il y a 500 ans, Sapiens a commencé à devenir dangereux pour la planète et pour nous-mêmes.
Nous sommes des êtres de coopération et de sens. Malheureusement, certains en ont profité à nos dépens (ex: Hitler).
Pourtant aujourd'hui, la société (politique, education et entreprise) en quête de performance financière sans limite nous possent à l'individualisme par la compétition.
"La confiance est le ciment invisible qui conduit une équipe à gagner." Bud Wilkinson
Différence entre discussion et réflexion collective
"Etre citoyen, ce n'est pas vivre en société, c'est changer la société." Augusto Boal
Planning Poker et les biais cognitifs des groupes
Le planning poker est une façon ludique de
produire des estimations sur la complexité de
fonctionnalités
à développer.
- Les participants s'installent autour d'une table, placés de
façon que tout le monde puisse se voir.
- Le responsable de produit explique à l'équipe un scénario
utilisateur.
- Les participants posent des questions au responsable de
produit, discutent du périmètre du scénario,
évoquent les conditions de
satisfaction qui permettront de le considérer comme "terminé".
- Chacun des participants évalue la complexité de ce scénario,
choisit la carte qui correspond à son
estimation et la dépose, face vers le
bas, sur la table devant lui.
- Au signal du facilitateur, les cartes sont retournées en
même temps.
- S'il n'y a pas unanimité, la discussion reprend.
- On répète le processus d'estimation jusqu'à l'obtention de
l'unanimité.
(source : Wikipédia)
"Aucune bonne décision n'a jamais été prise à l'unanimité." David Fincher
Le moral d'une équipe : condition de succès !
"Les systèmes économiques qui négligent les facteurs moraux et les sentiments sont comme des statues de cire : ils ont l'air vivants et pourtant il leur manque la vie de l'être en chair et en os." Gandhi
En manque d'inspiration !
"Nous gagnerions plus de nous laisser voir tels que nous sommes, que d'essayer de paraître ce que nous ne sommes pas." La Rochefoucauld
La loi de la variété requise
"Je tiens pour impossible de connaître les parties en tant que parties sans connaître le tout, mais je tiens pour non moins impossible de connaître le tout sans connaître singulièrement les parties." Blaise Pascal
VICA / Projet Complexe : C'est moins complexe que c'est compliqué
NB : J’ai remplacé volontairement le
terme « Complexe » par « Compliqué » dans l’acronyme VICA
car la complexité englobe la volatilité, l’incertitude et l’ambiguïté.
« Tout phénomène complexe dans
un environnement complexe ne peut atteindre son but que par le
feed-back. » Christophe André
Frise Gestion de projet et Théorie des organisations
-Extrait de ma thèse professionnelle -
"Juger, c'est ne pas comprendre." André Malraux
Pourquoi vos collaborateurs font ce qu'ils font ?
Contraintes
: l’un des éléments du contexte des collaborateurs, ce qu’ils doivent affronter
pour résoudre leurs problèmes. Peuvent-être des éléments ou d’autres collaborateurs.
Ne sont jamais figées une fois pour toutes. S’opposent aux ressources.
Ressources
: l’un des éléments du contexte des collaborateurs, ce qu’ils peuvent mobiliser
pour résoudre leurs problèmes qu’ils cherchent à résoudre. Peuvent-être des
éléments matériels (règles et procédures) ou d’autres collaborateurs. Ne sont
jamais figées une fois pour toutes. S’opposent aux contraintes.
Rationalité
limitée : Calcul (conscient ou inconscient) effectué par un collaborateur dans
un contexte donnée pour trouver une solution acceptable pour lui. S’oppose à la
rationalité absolue qui suppose l’existence d’une seule bonne solution.
Problème
à résoudre : C’est-à-dire ce qu’un collaborateur cherche à atteindre dans le
contexte où il se trouve (différent de la tâche ou de la mission).
Opportunité : Transformer une contrainte en opportunité.
(définitions proposées par François Dupuy)
"Les hommes se distinguent par ce qu'ils montrent et se ressemblent par ce qu'ils cachent." Paul Valéry
Les mesures et les comportements
- inspiré par "Les stratégies absurdes" de Maya Beauvallet -
"C'est la façon dont une équipe joue comme un tout qui détermine son succès. Vous pouvez avoir les meilleurs étoiles individuelles du monde, mais si elles ne jouent pas ensemble, le club ne vaudra pas un centime." Babe Ruth
Comment appréhender un contexte imprévisible ? (suite)
Sur mon dernier billet, je vous ai présenté les 5 principes d'Hervé Sérieyx pour appréhender un monde incertain, mais comment les traduire en action ? Sur ce billet, je vous fais quelques propositions.
Si vous souhaitez proposer d'autres éléments, je vous invite à laisser un commentaire.
"La plus grande difficulté au monde n'est pas de faire accepter aux gens les idées nouvelles, mais de leur faire oublier les anciennes." John Keynes
Comment appréhender un contexte imprévisible ?
"Les problèmes d'aujourd'hui viennent des solutions d'hier." Peter Senge
Connaissez-vous vraiment vos collaborateurs ?
- #Workout Jurgen Appelo -
Pour manager efficacement, il faut connaitre (Passé – Présent – Futur) vos
collaborateurs et développer une certaine proximité
(mentale vs géographique et/ou temporelle).
"L'homme est un être culturel par nature parce qu'il est un être naturel par culture." Edgar Morin
Accélération : Préservez votre santé mentale
Inspiré de H. Rosa
"Quelqu'un qui commence une carrière chez Microsoft n'a pas la moindre idée d'où elle se finira. Quelqu'un qui la commençait chez Ford ou chez Renault pouvait être à peu près certain qu'elle se finirait au même endroit." Daniel Cohen
Une DSI Alignée et Libérée. Pourquoi pas ?
Pour répondre aux enjeux
complexes (ex : faire plus avec moins) d'une DSI, pourquoi ne pas essayer une
organisation "libérée" ?
Dans ce billet, je vous
propose le début d'un modèle d'organisation mais c'est à vos collaborateurs de trouver leur chemin et à vous de les accompagner.
Mini-usines :
• Chaque « Mini-usine » doit
avoir une raison d’être (mission) et être redevable à au moins un client
• Les collaborateurs des
« Mini-usines » devront définir leurs règles du jeux et les signer
(librement consenties). Il s’agit de définir ce qui est acceptable et ce qui ne
l’est pas dans leurs relations, et quelles sanctions seront appliquées en cas
de non-observation de ces règles
• Les règles du jeu servent de
constitution pour la « Mini-usine »; Elles pourront évoluer en
fonction des besoins.
• Les collaborateurs devront élire leur
Leader
• Il est préconisé de limiter à 9
collaborateurs la taille des « Mini-usines ». Dans le cas contraire,
la « Mini-usine » pourra être divisée en zone.
• Un collaborateur pourra prendre en
charge plusieurs compétences
Principes d’efficacité
des Mini-usines
Les collaborateurs (modèle de Patrick Lencioni) :
•
Se font
mutuellement confiance,
•
Débattent
ouvertement de leurs idées,
•
S’engagent à
mettre en œuvre leurs décisions et leurs plans d’actions,
•
Se tiennent
mutuellement responsables de la mise en œuvre de ces plans,
•
Se
concentrent sur l’atteinte de résultats collectifs.
Réseaux de
compétence :
•
Les
collaborateurs exerçants les mêmes compétences au sein des différentes « Mini-usines »
seront regroupés en réseau de compétence.
•
Ces réseaux
de compétence servent à échanger sur les pratiques de la compétence et
d’entre-aide entre les membres.
•
Les membres
de chaque réseau pourront élire un Leader pour animer le réseau
•
La fonction
de Leader est une compétence particulière
"Quand les gens sont bien informés, on peut les laisser se gouverner eux-mêmes." Thomas Jefferson
5 lettres pour analyser un contexte
- Modèle de Robert Dilts -
"Je crois que l'excellence est le fruit d'un
engagement passionné dans une seule et unique perspective. Afin d'exceller
vraiment en toute chose, il faut rester identifié à sa propre perspective et
s'y tenir. C'est là une façon importante d'apprendre et de progresser. Robert Dilts
Autonomie - Responsabilité
"Le pouvoir repose sur la possibilité qu'à une personne, dans une relation données, d'avoir un impact sur quelque chose d'important pour les autres." Yves Morieux
DEVOPS : la voie de la coopération
"Tout un chacun songe à changer le monde, mais personne ne songe à se changer." Tolstoi
Lors d'une conférence sur l'agilité à laquelle j'ai assistée, une personne a posé la question suivante :
- Comment savoir si une organisation est
agile ?
Pour tenter de répondre à cette question, je vous propose cette réponse :
Une organisation sera agile en fonction de l’intelligence collective qu'elle aura mobilisée auprès de ses collaborateurs pour servir de manière efficace ses clients ou pour en attirer de nouveaux.
Si vous souhaitez compléter ma réponse ou proposer une autre réponse, je vous invite à laisser un commentaire.
Rendre les processus intelligents !
Comment créer un environnement favorable à la coopération (Robert Axelrob) :
- Augmenter l'ombre portée par l'avenir sur le présent: plus la conséquence de l'action prise maintenant aura des répercussions sur le futur, et plus la coopération sera efficace.
- Modifier les gains de façon à rendre la coopération plus bénéfique
- Enseigner les gens à se soucier les uns des autres
- Enseigner la réciprocité.
- Améliorer les capacités de reconnaissance.
Autonomie - Coopération : le juste équilibre !
"N'être personne d'autre que soi-même dans un monde qui fait tout, jour et nuit, pour nous transformer en quelqu'un d'autre, voilà le plus difficile combat qu'un être humain peut mener." E.E. Cummings
Réunion : passez du gaspillage au gain !
"Tout comme on ne permettrait pas à un salarié de voler un équipement de bureau, on ne devrait permettre à personne de s'emparer du temps de ses coéquipiers." Andy Grove
De la Complexité à la Complication
Seulement 9% des salariés français sont positivement mobilisés dans leur travail. Est-ce que les entreprises recrutent majoritairement des personnes désengagées (91%) ? Evidemment que non, mais les entreprises ont-elles réussi le passage du "travailleur industriel" au "travailleur du savoir" ?
"La contribution la plus importante, et à vrai dire la seule contribution du management du XXe siècle a été la multiplication par cinquante de la productivité du travailleur manuel dans l'industrie.
La contribution la plus importante que doit faire le management au XXIe siècle est d'accroître de manière semblable la productivité du travailleur du savoir et de l'ouvrier du savoir.
Les actifs les plus précieux d'une entreprise du XXe siècle étaient son équipement de production. L'actif le plus précieux d'une institution du XXIe siècle, qu'elle soit ou non une entreprise, sera ses ouvriers du savoir et leur productivité. Peter Drucker
Structure vs Organisation
La faillite de la pensée managériale - François Dupuy
L'évidence n'est pas toujours évidente
"L'essentiel est invisible pour les yeux". Saint Exupéry
Ou l'essentiel est invisible pour la pensée ordinaire
Performance d'une équipe
- Richard Hackman -
"Traitez un homme pour ce qu'il est et il restera ce qu'il est.
Traitez un homme pour ce qu'il peut être et il deviendra ce qu'il peut et devrait être." Goethe
Comment augmenter la coopération entre services ?
La coopération entre les services est
rarement efficace. Chaque service a une ou plusieurs
missions à remplir dont on mesure la performance en fonction
d’indicateurs (la mesure crée le comportement). Mais ces
indicateurs sont parfois en contradiction d’un service à
l’autre provoquant des tensions et de la compétition entre
les équipes.
Pour faciliter la synergie entre les
services, nous devons identifier ces indicateurs
improductifs et les rendre plus cohérents vers un objectif
plus global servant les intérêts de l’entreprise.
Puis pour renforcer la coopération
(voir la créer), nous pouvons utiliser d’autres techniques
comme celles de Yves Morieux (cabinet BCG) avec ses "Smart
Rules" et en particulier celle qu'il appelle "Etendre
l'ombre du futur" : Augmentez
l’important,
pour chacun, de ce qui arrivera demain selon ce qu’il fait
aujourd’hui.
L’autre idée est de faciliter la compréhension
du fonctionnement de chacun des services en pratiquant le principe
de « vis mon job » (voir mon billet à ce sujet). Dans cet article,
j’expliquais l’intérêt de ce principe pour un manager mais il peut
s’appliquer aussi entre services et collaborateurs.
Une fois que chacun des services a une
compréhension commune des contraintes qui se posent à eux, ils peuvent se mettre autour d’une table
pour trouver une autre manière de fonctionner pour apporter un
meilleur service (ou produit).
Ce processus pourra se dérouler en deux
étapes : une première étape pour définir les critères de succès
(quels sont nos objectifs, quels sont les résultats que nous
attendons et quelles sont nos contraintes respectives) et une
deuxième étape pour trouver les solutions alternatives
(brainstorming).
Par la suite, il faudra mettre en application
la ou les solutions envisagées et les suivre, si elles sont en accord
avec les attentes exprimées à la première étape. Dans le cas
contraire, il faudra ajuster la solution pour atteindre
effectivement le résultat attendu. Dans cette démarche de
coopération, le déroulement et le résultat sont aussi importants l'un que l'autre.
Le déroulement renforce la coopération entre les équipes et le
résultat permet de l’ancrer.
"Le plus grand plaisir humain est sans doute
dans un travail difficile et libre fait en coopération,
comme les jeux le font assez voir." Alain
Quelles sont les attentes de vos collaborateurs concernant votre management ?
Harvard Business Review - Decembre 2014/Janvier 2015
La fin d’année est
souvent l’occasion de proposer un bilan avant de s’ouvrir sur une nouvelle
année avec d’autres perspectives.
Avec cet outil
(matrice du leadership Océan bleu), je vous propose de faire une rétrospective
avec vos collaborateurs pour connaître leurs attentes et leurs ressentis par
rapport à votre management.
Normalement, vos
collaborateurs savent ce que vous attendez d’eux. Par contre, savez-vous ce
qu’ils attendent de vous ?
« Le premier
travail d’un manager n’est pas d’apporter la motivation mais de supprimer les
obstacles. » Scott Adams
Outil : Mur d'idées pour les équipes éloignées géographiquement
Comment développer l'intelligence collective avec des équipes dispersées géographiquement ?
Peut-être avec l'aide de l'outil Muraly, c'est un outil qui permet de réaliser des brainstormings virtuels et des murs d'idées. Vous pouvez ajouter des notes, des images, des vidéos et réaliser des votes. Il vous propose également des matrices comme cette carte d'empathie (voir image au dessus).
Pour vous en faire une opinion, vous pouvez l'essayer gratuitement pendant 30 jours.
"La chose la plus importante en communication, c'est d'entendre ce qui n'est pas dit." Peter Drucker
Agence tous risques - Gestion de projet
But : Définir les risques potentiels sur un projet (à
réaliser en début de projet) avec une session Pre-Mortem
Nombre de participants :
5 à 9
Durée :
De 1h à 1h15 (environ 30 minutes par phase)
Déroulement :
Première Phase
-
Afficher le plan du projet et les objectifs
-
Demander à l’équipe d’imaginer que le projet est
un échec et poser lui la question « Pourquoi avons-nous échoué ? »
-
L’équipe doit rechercher et noter sur des
post-its les défaillances possibles à toutes les étapes du projet
Deuxième Phase
-
Une fois que toutes les défaillances
envisageables sont affichées sur le mur, tracer une matrice avec un axe sur la
probabilité et un autre sur l’impact
-
Puis demander à l’équipe de classer les post-its
en fonction de ces deux questions : « A quel point est-ce probable
? » et « Quel impact auraient les conséquences ? ».
« J’adore quand un plan se déroule sans accroc !» Colonel John Smith, dit
« Hannibal »
Comment développer une vision commune et partagée d'un projet ?
But :
– Développer
une vision commune et partagée d’un projet au sein d’une équipe
Nombre de participants :
– 5
à 8
Durée :
– De
1h15 à 2h par versant de la pyramide et en fonction du nombre de participants
Déroulement (à faire par versant de la pyramide) :
– Placez
six chaises sur une ligne. Sur chaque chaise, posez une étiquette sur la
laquelle figure un des six niveaux logiques de Dilts. Au verso de l’étiquette
sera inscrite la question correspondant au niveau logique.
– Faites
asseoir les membres de l’équipe.
– Demandez-leur
de répondre sur un post-it à la question se trouvant au verso de l’étiquette et
en mentionnant le niveau logique.
– Une
fois que tous les membres de l’équipe ont répondu à la question, faites-les
changer de chaise puis demandez-leur de répondre à nouveau à la question. Tous
les membres de l’équipe doivent passer sur les différentes chaises.
– Une
fois terminé, affichez le schéma des niveaux logiques et demandez aux membres
de l’équipe d’apposer leurs post-its sur le schéma.
– Une
fois toutes les informations récoltées, passez en revue les différentes
réponses avec les membres de l’équipe pour aboutir à une cohérence et à une
vision commune.
"Ils ont échoué parce qu'ils n'avaient pas commencé par le rêve."
Shakespeare
Charte de projet Visuelle et Agile
Modèle
inspiré du plan de jeu graphique conçu par David Sibbet
But
:
Définir
la charte du projet avec son équipe
Qui
participe :
Product
Owner
– Scrum
Master – Equipe de réalisation (5 à 7 personnes)
Durée
:
2
h (entre 13 et 17 minutes de temps de parole par participant)
Déroulement (animé
par le Scrum Master):
1
– Le Product Owner présente à l’équipe les raisons du
projet et sa finalité. Il définit également le produit et ses objectifs.
2
– Le Product Owner présente une liste des
fonctionnalités essentielles
3
– L’équipe définit ensemble :
•Les critères de fin
•La durée des sprints
•L’estimation et la planification des fonctions essentielles
•L’estimation de la capacité de
l’équipe
•Les risques potentiels
"Jusqu'à présent, les hommes n'ont trouvé d'autre chemin vers la vérité que l'erreur." Nicolae Lorga
Lien entre comportement et performance
"N’expliquez jamais les actes des
personnes pas leur caractère irrationnel. En faisant cela, vous en révélerez
plus sur les limites de votre analyse que sur celles des personnes analysées." Yves Morieux
"Les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes." Henry Ford
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